> ## Content Index > Fetch the complete content index at: https://arabroot.io/llms.txt > Use this file to discover other available public pages before exploring further. # إنهاء خدمة موظف Termination: القرار والمحادثة ونظام العمل - URL: https://arabroot.io/articles/إنهاء-خدمة-موظف-termination-ونظام-العمل/ - Published: 2026-10-31T10:14:57.000Z - Updated: 2026-10-31T11:14:19.000Z - Description: كيف تتأكد أن إنهاء خدمة موظف ضعيف الأداء هو القرار الصحيح، وكيف تديره بإشعار نظامي ومحادثة محترمة وفق نظام العمل في المملكة، مع أداة تقدر التكلفة. - Author: فريق عرب رووت - Tags: الأدلة التقنية, القيادة التقنية لنفرض أنك قائد فريق Team Lead في شركة ناشئة تبني تطبيق توصيل للمطاعم، وفي فريقك مهندس تطبيقات Mobile Engineer يعمل منذ ثلاث سنوات وأربعة أشهر. وقد مررتما معاً بكل ما يجب أن يمر به المدير قبل هذه اللحظة: لاحظت المشكلة قبل خمسة أشهر، وتحدثت معه عنها في الاجتماعات الفردية One-on-One، وأرسلت ملخصاً بعد كل حديث، وبحثت معه عن السبب، فلم تجد ظرفاً شخصياً ولا توقعات غير واضحة ولا دوراً لا يناسبه، ثم كتبت مع الموارد البشرية HR خطة تحسين أداء PIP لثمانية أسابيع بثلاثة أهداف ودعم حقيقي، وتابعتها كل أسبوع، وانتهت الخطة أمس دون أن يتحقق أي هدف منها. والآن يقول لك مختص الموارد البشرية إن الخطوة التالية إنهاء الخدمة Termination، وأنت لم تفصل أحداً من قبل، ولا تعرف ماذا تقول له، ولا ما الذي يقوله نظام العمل، ولا ماذا تقول للفريق بعد ذلك. إنهاء خدمة موظف من أصعب ما يفعله المدير، ومن أكثر ما يخطئ فيه، لأن أغلب المديرين التقنيين لم يتدربوا عليه، ويتعلمونه في المرة الأولى على حساب الموظف. والخطأ هنا ليس صغيراً، فقد يكلف المنشأة تعويضاً كان يمكن تجنبه، ويكلف الموظف كرامته في لحظة صعبة، ويكلف الفريق ثقته في أن من يغادر يعامل باحترام. وفي هذا المقال سوف نرى كيف تتأكد أن القرار صحيح قبل أن تتخذه، وما الذي يقوله نظام العمل في المملكة عن طرق إنهاء العقد ومهلة الإشعار Notice Period والتعويض ومكافأة نهاية الخدمة End-of-Service Award، وكيف تدير المحادثة نفسها، وما يحدث في مهلة الإشعار وفي اليوم التالي، وماذا تقول للفريق، وثلاث حالات واحدة منها توقف فيها القرار قبل أن يصل للموظف لأن سببه الحقيقي كان شيئاً آخر. وفي آخر المقال برنامج صغير يقدر تكلفة الإنهاء في عدة حالات، شغلناه وشرحنا ناتجه. وكل مادة من النظام نذكرها منقولة من [نص نظام العمل في هيئة الخبراء](https://laws.boe.gov.sa/BoeLaws/Laws/LawDetails/08381293-6388-48e2-8ad2-a9a700f2aa94/1?ref=arabroot.io) بعد تعديلات المرسوم الملكي م/44 التي بدأ العمل بها في 1446/8/20هـ، وهذا المقال ليس استشارة قانونية، وفي أي حالة محددة تحدث مع محام أو مختص الموارد البشرية قبل أي خطوة. وسوف نناقش في هذا المقال ما يلي: - القرار قبل المحادثة: كيف تتأكد أن الإنهاء هو الخيار الصحيح. - الحالة الأولى: مهندس بعد خطة تحسين لم تنجح. - ما يقوله نظام العمل: طرق انتهاء العقد، والإشعار، والسبب المشروع، والمادة الثمانون، وفترة التجربة، والمرض، والمكافأة والتسوية. - الحالة الثانية: قرار إنهاء أوقفته الموارد البشرية في الطريق. - المحادثة نفسها، وما لا تقوله فيها. - مهلة الإشعار واليوم التالي، وماذا تقول للفريق. - الحالة الثالثة: إنهاء باتفاق مكتوب يحفظ كرامة الطرفين. - إذا كنت أنت من أنهيت خدمته، والأخطاء الشائعة، وأداة تقدير التكلفة، وقائمة تحقق. ## القرار قبل المحادثة: هل الإنهاء هو الخيار الصحيح؟ (The Decision) قبل أن تفكر في كيف تقول القرار، تأكد أنه القرار الصحيح، لأن أصعب ما في الإنهاء ليس المحادثة، وإنما الإنهاء الذي كان يمكن تجنبه. وكتاب Software Engineering at Google يقول في [الفصل الخامس عن قيادة الفريق](https://abseil.io/resources/swe-book/html/ch05.html?ref=arabroot.io) إن إبقاء ضعيف الأداء في الفريق لا يفيد الفريق ولا يفيد الشخص نفسه، لأن من لا ينجح في فريقك قد يكون له أثر كبير في مكان آخر، ولكنه يقول أيضاً إن التعامل المبكر معه يضعك في موقع تساعده فيه على الارتقاء أو الخروج Up or Out، وإنك ستجد كثيراً أنه يحتاج فقط توجيهاً. أي أن الخروج نتيجة ممكنة لعملية بدأت بمحاولة جادة للارتقاء، وليس بديلاً عنها. ودليل GitLab يقول في [صفحة ضعف الأداء Underperformance](https://handbook.gitlab.com/handbook/leadership/underperformance/?ref=arabroot.io) إن من لا يحقق التوقعات المستمرة للدور قد يكون أنجح في شركة أخرى، ويطلب أن يناقش إنهاء العلاقة مع فريق علاقات الموظفين Team Member Relations قبل أي إجراء، حتى يكون متوافقاً مع القوانين المحلية. وقبل القرار هناك أسئلة يجب أن تكون إجابتها «نعم» كلها، ويفيدك أن تكتبها: ![خمس بوابات قبل قرار إنهاء الخدمة: هل شخصت السبب بين المهارة والرغبة والبيئة ولم يكن في البيئة، وهل عرف الموظف المشكلة من محادثات تدريب موثقة ومشاركة معه، وهل أعطي فرصة حقيقية بخطة تحسين أداء بأهداف واضحة ودعم ومتابعة، وهل فكرت في البدائل مثل النقل لدور آخر أو تغيير المهام، وهل راجعت الموارد البشرية والإجراء النظامي ومستحقاته، وإذا كانت أي إجابة لا فارجع لتلك الخطوة قبل القرار](https://arabroot.io/content/images/2026/10/letting-someone-go-01-gates.webp) إذا كانت أي إجابة «لا» فالقرار مبكر، وارجع لتلك الخطوة - **هل شخصت السبب؟** في هذه المرحلة مقال مستقل عن التشخيص يقسم أسباب ضعف الأداء إلى المهارة Skill والرغبة Will والبيئة Context، فإذا كان السبب في البيئة، أي توقعات غير مكتوبة، أو دور لا يناسبه، أو ظرف صحي أو عائلي، أو مدير لم يعطه ما يحتاج، فالإنهاء يعاقبه على شيء ليس في يده. - **هل عرف الموظف المشكلة؟** من محادثات تدريب Coaching موثقة ومشاركة معه، لا من تقييم سنوي مفاجئ. - **هل أعطي فرصة حقيقية؟** خطة بأهداف واضحة، ودعم فعلي، ومتابعة أسبوعية، كما شرحنا في مقال خطة تحسين الأداء في هذه المرحلة. - **هل فكرت في البدائل؟** نقل لفريق آخر أو دور يناسب مهارته، أو تغيير في المهام. ودليل GitLab يذكر أن النقل الداخلي قد ينظر فيه إذا كان الضعف بسبب عدم توافق المهارة فقط. - **هل راجعت الموارد البشرية والإجراء النظامي؟** نوع العقد، ومهلة الإشعار، والسبب، والمستحقات، ولائحة تنظيم العمل في المنشأة. وهناك سؤال أخير يستحق أن تسأله نفسك بصدق: هل أنا متأكد أنني أعطيت هذا الشخص ما أعطيته لغيره؟ فإذا كان زميله الذي ترتاح له مر بفترة مشابهة وتجاوزتها معه دون خطة ولا إنهاء، فربما لا تكون المشكلة في الأداء وحده. ولاحظ أن هذا السؤال لا يعني أن تتراجع، وإنما أن تتأكد أن القرار ليس انطباعاً شخصياً كتب بلغة الأداء. ## الحالة الأولى: مهندس بعد خطة تحسين لم تنجح (After an Unsuccessful PIP) نعود إلى تطبيق التوصيل. خلال الخطة بقيت أهدافها الثلاثة بعيدة: كل إصدار Release للتطبيق كان يخرج بأخطاء في شاشة الطلب يكتشفها فريق ضمان الجودة QA، ومراجعات طلبات الدمج Pull Requests المسندة إليه تتأخر أسبوعاً، والمهام لا تقسم ولا يذكر تأخيرها حتى يوم موعدها. وكان الدعم موجوداً: مهندس أول Senior Engineer يجلس معه مرتين في الأسبوع، ووقت محمي للتعلم، وأنت في كل متابعة. وفي المحادثات كان يقول إن العمل «ما عاد يحمسه» وإنه يفكر في مجال آخر، دون أن يغير شيئاً، ولم يذكر أي ظرف رغم أنك سألته أكثر من مرة. ### ماذا يحدث عادة، وما الذي يزيده سوءاً؟ (Usual and Worse) ما يحدث عادة أن يؤجل المدير القرار بعد انتهاء الخطة، فيمدد مرة، ثم مرة أخرى، لأنه لا يريد المحادثة، والفريق يرى ذلك، فيتعلم أن الخطة لا تنتهي بشيء. وما يزيد الموقف سوءاً أن يقرر المدير فجأة، فيرسل رسالة بريد إلكتروني في نهاية يوم خميس، أو يطلب من الموارد البشرية أن تبلغه دون أن يحضر هو، أو أن يفصله «اليوم» دون أي مهلة بحجة أن الخطة لم تنجح، فيتحول إنهاء كان يمكن أن يكون عادلاً ونظامياً إلى نزاع. ### ما الذي ينجح؟ (What Works) الذي نجح هنا أنك اتخذت القرار خلال أيام من نهاية الخطة، كما كتب في قسم النتائج من الخطة نفسها، فلم يكن مفاجأة للموظف. وجلست مع الموارد البشرية وراجعتما العقد، وكان غير محدد المدة بأجر شهري، فكتبتما خطاب إشعار بإنهاء العقد بعد ستين يوماً، كما تشترط المادة الخامسة والسبعون على صاحب العمل، وذكرتما فيه السبب المشروع بوضوح، أي عدم تحقق المتوقع من الدور بعد تدريب موثق وخطة تحسين بتواريخها. وقررتما أن تعفيه من العمل خلال مدة الإشعار مع أجرها كاملاً، وهو ما تجيزه المادة الثامنة والسبعون، لأن بقاءه ستين يوماً في فريق يعرف أنه مغادر لم يكن ليفيده ولا يفيد الفريق، وجهزتما حساب مكافأة نهاية الخدمة، وشهادة الخدمة Service Certificate، وخطة لتسليم ما بقي من عمله. ثم كانت المحادثة صباح الأحد، في غرفة خاصة، معك ومع مختص الموارد البشرية، وقلت القرار في أول جملة، ولم تدخل في نقاش حول الخطة لأنها نوقشت أسبوعاً بأسبوع، واستمعت لما قاله، وشرحت ما سيحدث بعدها، وأعطيته الخطاب مكتوباً. وبعد ساعة كتبت للفريق رسالة قصيرة. وبعد شهرين اتصل بك ليطلب توصية لوظيفة في مجال إدارة المنتجات Product Management، وهو المجال الذي كان يتحدث عنه، وكتبتها له عن الأشياء التي كان جيداً فيها فعلاً، وهي كثيرة. ### عبارات تقولها أو تكتبها (What to Say) في أول المحادثة: > «شكراً إنك جيت. بدخل في الموضوع مباشرة: قررنا إنهاء عقدك مع الشركة. الخطة اللي اشتغلنا عليها الثمان أسابيع ما تحققت أهدافها، وهذا القرار نهائي.» بعد أن تسمع رده: > «أفهم إن هذا صعب. الخطاب فيه كل التفاصيل: الإشعار ستين يوم بأجرها كامل، ومعفى من العمل خلالها، ومكافأة نهاية الخدمة وشهادة الخدمة. فلان من الموارد البشرية بيمر معك عليها الحين أو بكرة، اللي يريحك.» عن التوصية، إذا سألها: > «أكيد. أقدر أكتب عن شغلك في نظام الإشعارات وعن تعاملك مع الفريق، وهذي أشياء أعرفها عنك وأقولها بصدق.» ## ما يقوله نظام العمل في المملكة (Saudi Labor Law) هذا القسم يجمع المواد التي يحتاجها المدير قبل الإنهاء، كما هي في النص الحالي للنظام، وهو لا يغني عن مراجعة العقد ولائحة تنظيم العمل في منشأتك ومختص قانوني. أما حقوق الموظف وطريق اعتراضه، فهي موضوع مقال نظام العمل للموظف الذي نضع رابطه في آخر المقال. ![طرق إنهاء عقد العمل في نظام العمل وما يترتب على كل منها: الاتفاق المكتوب بين الطرفين حسب الفقرة الأولى من المادة 74 بموافقة العامل الكتابية مع مكافأة نهاية الخدمة كاملة وما يتفق عليه، والإنهاء بإشعار لسبب مشروع في العقد غير محدد المدة حسب المادة 75 بستين يوماً من صاحب العمل وثلاثين من العامل وأجر المهلة إذا لم تراع حسب المادة 76، والإنهاء دون سبب مشروع وتعويضه حسب المادة 77 خمسة عشر يوماً عن كل سنة بحد أدنى شهرين، والفسخ دون مكافأة أو إشعار أو تعويض في حالات المادة 80 المحددة فقط بعد إتاحة فرصة الاعتراض، والإنهاء خلال فترة التجربة حسب المادتين 53 و54 دون تعويض ولا مكافأة](https://arabroot.io/content/images/2026/10/letting-someone-go-02-routes.webp) كل طريق له تكلفته وشروطه، والطريقان الأسلمان بعد ضعف أداء موثق هما الإشعار بسبب مشروع والاتفاق المكتوب ### طرق انتهاء العقد (Ways a Contract Ends) المادة الرابعة والسبعون تذكر الأحوال التي ينتهي فيها عقد العمل، ومنها في الفقرة الأولى أن يتفق الطرفان على إنهائه بشرط أن تكون موافقة العامل كتابية، وفي الفقرة الثانية انتهاء المدة المحددة في العقد ما لم يكن قد تجدد صراحة، وفي الفقرة الثالثة الإنهاء بإرادة أحد الطرفين في العقود غير المحددة المدة وفقاً للمادة الخامسة والسبعين، وأضافت تعديلات م/44 الاستقالة كفقرة مستقلة. وما يهم المدير في حالة ضعف الأداء طريقان من هذه الطرق: الإنهاء بإشعار وفق المادة الخامسة والسبعين، والاتفاق المكتوب بين الطرفين، والفرق بينهما أن الأول قرار من طرف واحد له شروطه، والثاني اتفاق يحتاج موافقة الموظف كتابة، وغالباً ما يتضمن شيئاً إضافياً يجعل الموظف يقبله. ### مهلة الإشعار والسبب المشروع (Notice and Legitimate Reason) المادة الخامسة والسبعون بعد تعديلها تقول إنه إذا كان العقد غير محدد المدة والأجر يدفع شهرياً، جاز لأي من طرفيه إنهاؤه بناءً على سبب مشروع، وإذا كان الإنهاء من صاحب العمل فيجب عليه أن يوجه إشعاراً كتابياً للعامل قبل ستين يوماً على الأقل من تاريخ الإنهاء، وإذا كان من العامل فقبل ثلاثين يوماً على الأقل، أما إذا كان الأجر لا يدفع شهرياً فالإشعار ثلاثون يوماً من أي طرف. ولاحظ أن الستين يوماً على صاحب العمل جاءت مع التعديل الأخير، فإذا كانت عندك قوالب خطابات قديمة فراجعها. والمادة السادسة والسبعون تقول إن الطرف الذي لا يراعي مهلة الإشعار يلتزم بأن يدفع للطرف الآخر مبلغاً مساوياً لأجر العامل عن المهلة، ما لم يتفق الطرفان على أكثر من ذلك. والمادة الثامنة والسبعون تعطي العامل، إذا كان الإشعار من صاحب العمل، الحق في أن يتغيب خلال مهلة الإشعار يوماً كاملاً في الأسبوع أو ثماني ساعات أثناء الأسبوع للبحث عن عمل آخر مع أجر هذا الوقت، بشرط أن يشعر صاحب العمل في اليوم السابق على الأقل، وتجيز لصاحب العمل أن يعفي العامل من العمل أثناء مهلة الإشعار مع احتساب مدة خدمته مستمرة حتى نهاية المهلة، والتزامه بما يترتب على ذلك، وخاصة أجر المهلة. أما «السبب المشروع» فالنظام لا يضع له قائمة في هذه المادة، ومن يحكم في النهاية هل كان السبب مشروعاً هو من ينظر في النزاع، ولذلك فإن السجل الموثق، من محادثات التدريب إلى خطة التحسين ونتائجها، هو ما يجعل السبب المذكور في الخطاب قابلاً للإثبات، وليس مجرد جملة. ### الإنهاء دون سبب مشروع (Termination Without a Legitimate Reason) المادة السابعة والسبعون تقول إنه ما لم يتضمن العقد تعويضاً محدداً مقابل إنهائه من أحد الطرفين لسبب غير مشروع، يستحق الطرف المتضرر تعويضاً: أجر خمسة عشر يوماً عن كل سنة من سنوات خدمة العامل إذا كان العقد غير محدد المدة، وأجر المدة الباقية من العقد إذا كان محدد المدة، وفي الحالتين يجب ألا يقل التعويض عن أجر شهرين. وهذا التعويض يضاف إلى أجر مهلة الإشعار إذا لم تراع، وإلى مكافأة نهاية الخدمة، وسوف نرى في أداة آخر المقال كيف يغير هذا الفرق التكلفة في حالة حقيقية. والدرس العملي هنا أن الإنهاء المتسرع دون سجل لا يحرم الموظف من حقوقه، وإنما يزيد ما تدفعه المنشأة، ويضيف إليه نزاعاً ووقتاً. ### المادة الثمانون ليست طريقاً مختصراً (Article 80 Is Not a Shortcut) المادة الثمانون تذكر الحالات التي يجوز فيها لصاحب العمل فسخ العقد دون مكافأة العامل أو إشعاره أو تعويضه، بشرط أن يتيح له الفرصة لكي يبدي أسباب معارضته للفسخ، وهي حالات محددة، منها الاعتداء على صاحب العمل أو المدير أو أحد الرؤساء أو المرؤوسين، وعدم أداء العامل التزاماته الجوهرية المترتبة على عقد العمل أو عدم طاعة الأوامر المشروعة أو عدم مراعاة تعليمات السلامة المعلنة عمداً رغم إنذاره كتابة، وثبوت السلوك السيئ أو العمل المخل بالشرف أو الأمانة، والتزوير للحصول على العمل، والغياب دون سبب مشروع أكثر من ثلاثين يوماً في السنة العقدية أو أكثر من خمسة عشر يوماً متتالية مع إنذار كتابي مسبق، واستغلال المركز الوظيفي، وإفشاء الأسرار الصناعية أو التجارية. وبعض المديرين يقرؤون الفقرة الثانية، أي عدم أداء الالتزامات الجوهرية رغم الإنذار الكتابي، ويظنون أن ضعف الأداء بعد خطة تحسين يدخل فيها تلقائياً. وهذا تفسير خطير، لأن الموظف الذي يحاول أن يؤدي عمله ولا يصل إلى المستوى المطلوب يختلف عن الموظف الذي يمتنع عن التزاماته، وحرمان شخص من مكافأة سنوات خدمته قرار كبير، يحكم في صحته من ينظر في النزاع، لا المدير. ولذلك فإن الطريق الأسلم عادة بعد ضعف أداء موثق هو الإشعار بسبب مشروع حسب المادة الخامسة والسبعين، أو الاتفاق المكتوب، مع كامل الحقوق، أما المادة الثمانون فمكانها الحالات التي تذكرها نصاً، وبعد تحقيق حسب المادة الحادية والسبعين التي تمنع أي جزاء تأديبي قبل إبلاغ العامل كتابة واستجوابه وتحقيق دفاعه وإثبات ذلك في محضر، وبعد مشورة قانونية. ### فترة التجربة (Probation) المادة الثالثة والخمسون بعد تعديلها تشترط أن ينص على فترة التجربة صراحة في العقد وأن تحدد مدتها بوضوح، على ألا يزيد مجموعها في جميع الأحوال على مائة وثمانين يوماً، وتعطي كل طرف الحق في إنهاء العقد خلالها، والمادة الرابعة والخمسون تمنع وضع العامل تحت التجربة أكثر من مرة لدى صاحب عمل واحد إلا باتفاق مكتوب في مهنة أو عمل آخر، أو بعد ستة أشهر من انتهاء علاقته السابقة، وتقول إن أياً من الطرفين لا يستحق تعويضاً إذا أنهي العقد خلال التجربة، ولا يستحق العامل مكافأة نهاية الخدمة عن ذلك. وهذا يجعل فترة التجربة الوقت الذي يكون فيه القرار أسهل نظامياً، ولكنه لا يجعله أسهل إنسانياً، فالموظف الذي لم يقل له أحد ما المتوقع منه ثم أنهي عقده في اليوم المائة يشعر بالظلم، حتى لو كان الإجراء نظامياً، والفريق يرى ذلك. والأعدل أن تكون التوقعات مكتوبة من اليوم الأول، وأن تعطيه ملاحظات صريحة في منتصف التجربة. ### المرض والإجازة المرضية (Illness) المادة الثانية والثمانون تمنع صاحب العمل من إنهاء خدمة العامل بسبب المرض قبل أن يستنفد المدد المحددة للإجازة في النظام، وتعطي العامل الحق في أن يطلب وصل إجازته السنوية بالمرضية. والمادة السابعة عشرة بعد المائة تعطي العامل الذي يثبت مرضه إجازة مرضية بأجر كامل عن الثلاثين يوماً الأولى، وبثلاثة أرباع الأجر عن الستين يوماً التالية، ودون أجر للثلاثين يوماً التي تليها خلال السنة الواحدة. وهذا مهم في سياق ضعف الأداء بالذات، لأن تراجع الأداء أحياناً يكون أول علامة على مرض لم يتحدث عنه الموظف، وهذا ما حدث في الحالة الثانية. ### مكافأة نهاية الخدمة والتسوية (End-of-Service Award and Settlement) المادة الرابعة والثمانون تلزم صاحب العمل عند انتهاء علاقة العمل بأن يدفع للعامل مكافأة عن مدة خدمته، تحسب بأجر نصف شهر عن كل سنة من السنوات الخمس الأولى، وأجر شهر عن كل سنة من السنوات التالية، على أساس الأجر الأخير، وبنسبة ما قضاه من أجزاء السنة. والمادة الخامسة والثمانون تخفض المكافأة إذا كان الانتهاء باستقالة العامل: ثلثها بعد خدمة سنتين متتاليتين إلى خمس سنوات، وثلثاها بعد أكثر من خمس سنوات وأقل من عشر، وكاملة بعد عشر سنوات فأكثر. والنظام يعرف «الأجر» في المادة الثانية بأنه الأجر الفعلي، أي الأجر الأساسي مضافاً إليه الزيادات المستحقة الأخرى، وتفاصيل ما يدخل فيه يحددها العقد ولائحة المنشأة. والمادة الثامنة والثمانون تلزم صاحب العمل بدفع أجر العامل وتصفية حقوقه خلال أسبوع على الأكثر من تاريخ انتهاء العلاقة إذا انتهت الخدمة من جهته، وخلال أسبوعين إذا كان العامل هو من أنهى العقد. والمادة الرابعة والستون تلزمه عند انتهاء العقد بأن يعطي العامل، بناءً على طلبه، شهادة خدمة دون مقابل، فيها تاريخ التحاقه وتاريخ انتهاء علاقته ومهنته وأجره الأخير، ولا يجوز أن يتضمن فيها ما قد يسيء إلى سمعته أو يقلل من فرص العمل أمامه، وأن يعيد إليه ما أودعه من شهادات أو وثائق. وإذا نشأ خلاف، فالمرحلة الأولى هي [خدمة التسوية الودية للخلافات العمالية في وزارة الموارد البشرية](https://www.hrsd.gov.sa/ministry-services/services/269970?ref=arabroot.io)، وهي خدمة مجانية تحاول الوصول لحل ودي بالوساطة، أو تحيل الدعوى للمحكمة العمالية خلال واحد وعشرين يوم عمل من تاريخ أول جلسة، والمادة الثانية والعشرون بعد المائتين لا تقبل أي دعوى تتعلق بحقوق النظام أو العقد بعد اثني عشر شهراً من تاريخ انتهاء علاقة العمل. ## الحالة الثانية: قرار أوقفته الموارد البشرية (The Termination That Stopped) في شركة متوسطة الحجم تقدم منصة دفع للمتاجر الإلكترونية، تسبب مهندس بنية تحتية Infrastructure Engineer يعمل منذ سبع سنوات ونصف في عطل استمر ساعة في بيئة الإنتاج، بعد ثلاثة أشهر تراجع فيها أداؤه بوضوح: مهام متأخرة، وغياب عن اجتماعات، وردود قصيرة في القناة. وكان مديره الجديد، الذي استلم الفريق قبل أربعة أشهر، غاضباً بعد العطل، فكتب للموارد البشرية في نفس المساء أنه يريد إنهاء عقده «من الشهر الجاي»، أي بعد خمسة عشر يوماً. ### ماذا يحدث عادة، وما الذي يزيده سوءاً؟ (Usual and Worse) ما يحدث عادة أن يمر القرار، لأن المدير غاضب والعطل حقيقي، فيستلم المهندس رسالة إنهاء بعد سبع سنوات ونصف دون أي حديث سابق عن أدائه، ودون سبب مكتوب، وبمهلة خمسة عشر يوماً بدلاً من ستين. وما يزيد الموقف سوءاً أن يعرف الفريق القرار قبله، أو أن يربطه المدير بالعطل في رسالة للفريق، فيتعلم الجميع أن من يخطئ في الإنتاج يفصل، وهو عكس ثقافة المراجعة دون لوم Blameless Postmortem التي يحتاجها أي فريق بنية تحتية. وإذا اعترض المهندس، فإن الملف يقول إن الإنهاء جاء دون إشعار نظامي ودون سبب موثق، وهذا ما تحسبه الأداة في آخر المقال كالحالة B. ### ما الذي ينجح؟ (What Works) الذي حدث هنا أن مختصة الموارد البشرية سألت المدير ثلاثة أسئلة: هل تحدثت معه عن أدائه قبل العطل؟ هل عندك أي شيء مكتوب؟ هل تعرف سبب التراجع في الأشهر الثلاثة؟ وكانت الإجابات كلها لا، فأوقفت القرار، وطلبت منه أن يبدأ من الخطوة الأولى، أي حديث في الاجتماع الفردي. وفي الحديث، بعد تردد طويل، قال المهندس إنه يعاني منذ أشهر من حالة صحية تؤثر على نومه، وإنه لم يقل لأحد لأنه لا يعرف المدير الجديد، ولأنه خاف أن يفهم ذلك كعذر. فأخذ إجازة مرضية بتقرير طبي، وعاد بعد أسابيع بجدول مناوبة On-call مخفف لفترة اتفقا عليها، وبعد ستة أشهر كان أداؤه قد عاد لما كان عليه قبل المدير الجديد. والدرس هنا مزدوج. فمن جهة الإجراء، لو مر القرار لكان إنهاءً دون سبب مشروع موثق، وبمهلة ناقصة، وقد يكون بسبب المرض الذي تمنعه المادة الثانية والثمانون قبل استنفاد الإجازة المرضية، أي أخطاء نظامية متراكبة. ومن جهة الإنسان، كان السبب في البيئة، أي مرض لم يعرفه أحد ومدير جديد لم يبن ثقة بعد، وكان التشخيص الذي تجاوزه المدير الغاضب سيكشفه في حديث واحد. وهذه الحالة ليست نادرة، والعلاقة بين المدير الجديد والفريق القديم موضوع مقال مستقل نضع رابطه في آخر المقال. ### عبارات تقولها أو تكتبها (What to Say) من الموارد البشرية للمدير: > «قبل أي قرار: تكلمت معه عن أدائه قبل العطل؟ عندك شي مكتوب؟ تعرف ليش تغير في آخر ثلاث شهور؟ إذا الجواب لا، نبدأ من الاجتماع الفردي، مو من خطاب الإنهاء.» من المدير للمهندس في الاجتماع الفردي: > «ما بنتكلم عن العطل اليوم، العطل له مراجعته. أبغى أفهم آخر ثلاث شهور: لاحظت إنك مو مثل قبل، وأنا جديد عليك وما أعرف وش تغير. إذا في شي يأثر عليك، ما يلزم تقول التفاصيل، بس قل لي عشان نشوف وش نقدر نسوي.» ## المحادثة نفسها (The Conversation) إذا وصلت إلى المحادثة بعد كل ما سبق، فالقرار متخذ، والمحادثة ليست مكاناً لمناقشته، وإنما مكان لإبلاغه باحترام ووضوح، ولشرح ما سيحدث بعده. والمحادثة الجيدة قصيرة، بين عشر دقائق وعشرين، لأن الموظف بعد الجملة الأولى لن يسمع كثيراً مما يقال، وكل ما يحتاجه مكتوب في الخطاب. والتحضير لها أهم من المحادثة نفسها: - **من يحضر:** المدير المباشر، لأن القرار قراره ويجب أن يقوله بنفسه، ومختص الموارد البشرية لشرح المستحقات والإجراءات، ولا أحد غيرهما. - **متى:** في بداية الأسبوع وفي الصباح، لا في نهاية يوم خميس، ولا قبل إجازة أو عيد، ولا في يوم مناسبة شخصية للموظف تعرفها، ولا في يوم إصدار. - **أين:** غرفة خاصة لا يرى فيها الفريق ما يحدث، وإذا كان الموظف يعمل عن بعد فمكالمة فيديو، لا رسالة. - **ماذا يكون جاهزاً:** الخطاب المكتوب بتاريخ الإنهاء ومهلة الإشعار والسبب، وحساب المستحقات، وما يحدث في الوصول للأنظمة، ومن يجيب عن أسئلته لاحقاً. ![بنية محادثة إنهاء الخدمة في نحو خمس عشرة دقيقة: الدقيقة الأولى القرار في أول جملة بوضوح ودون مقدمة طويلة، ثم دقائق للاستماع دون نقاش للقرار، ثم شرح ما يحدث بعدها من مهلة الإشعار والمستحقات وشهادة الخدمة والتسليم، ثم تسليم الخطاب المكتوب، ثم الختام باحترام ومن يجيب عن الأسئلة لاحقاً، مع ما لا تفعله: لا تفتح نقاشاً عن الخطة، ولا تلم الإدارة العليا، ولا تقل أعرف ما تشعر به](https://arabroot.io/content/images/2026/10/letting-someone-go-03-conversation.webp) القرار في أول جملة، والاستماع بعده، والتفاصيل مكتوبة، والنقاش في القرار أغلق قبل الاجتماع والجملة الأولى أهم ما في المحادثة. فكثير من المديرين يبدؤون بمقدمة طويلة عن الشركة والظروف والخطة، والموظف يعرف من وجود الموارد البشرية في الغرفة ما سيقال، فتتحول المقدمة إلى دقائق من الانتظار المؤلم. قل القرار في أول جملة أو جملتين، بكلمات واضحة لا تحتمل تفسيراً، مثل «قررنا إنهاء عقدك»، لا «نفكر إنه يمكن ما يكون في توافق». ثم اسكت واستمع. وقد يغضب الموظف، أو يحزن، أو يصمت، أو يطلب فرصة أخرى، وكل ذلك طبيعي، ودورك أن تستمع دون أن تدافع عن القرار أو تعيد فتحه، لأن فتح النقاش يعطيه أملاً كاذباً. وإذا طلب فرصة أخرى، فقل بهدوء إن القرار نهائي، وإن الخطة كانت تلك الفرصة. ثم اشرح ما يحدث بعدها باختصار: تاريخ الإنهاء، ومهلة الإشعار وهل سيعمل خلالها أم معفى منها، والمستحقات وموعدها، وشهادة الخدمة، وما يحدث في الحسابات والأجهزة، ومن يجيب عن أسئلته بعد اليوم. وأعطه الخطاب، واعرض عليه أن يأخذ وقتاً قبل أن يراجعه مع الموارد البشرية. وفي النهاية، اشكره على ما قدمه بصدق، لا بمجاملة، فإذا كان له عمل جيد فعلاً فاذكره بالتحديد. ### ما لا تقوله في المحادثة (What Not to Say) - **«أعرف كيف تحس»:** لا تعرف، وهو يعرف أنك لا تعرف. - **«هذا القرار صعب علي أكثر منك»:** قد يكون صعباً عليك، ولكنك لن تفقد عملك اليوم. - **«الإدارة العليا قررت، أنا ما بيدي شي»:** إذا كنت مديره المباشر، فالقرار قرارك أمامه، والتبرؤ منه يضعف كل ما قلته في الخطة. - **مقارنة بزملائه:** «فلان بنفس مستواك وكان ينجز أكثر» لا تفيد شيئاً الآن، وتصل للفريق. - **وعود لا تملكها:** «ممكن نرجعك بعد كم شهر»، أو «بنكتب لك توصية ممتازة» إذا كنت لن تفعل. - **أسباب جديدة:** لا تذكر مشكلة لم تذكرها في التدريب أو الخطة، لأن السبب يجب أن يكون ما عرفه الموظف. - **مزاح لتخفيف الجو:** لا يخفف شيئاً. ## مهلة الإشعار واليوم التالي (Notice Period and Offboarding) بعد المحادثة هناك قرار عملي: هل يعمل الموظف خلال مهلة الإشعار أم يعفى منها مع أجرها؟ والنظام، كما رأينا في المادة الثامنة والسبعين، يجيز الإعفاء مع احتساب مدة الخدمة حتى نهاية المهلة ودفع أجرها، وهذا ما تختاره كثير من الشركات التقنية بعد الإنهاء بسبب الأداء، لأن ستين يوماً في فريق يعرف أنك مغادر طويلة على الطرفين. ولكن الإعفاء ليس إلزامياً، وفي بعض الحالات يفضل الموظف أن يعمل حتى يسلم عمله ويغادر بطريقة يرتاح لها، وإذا عمل فله حق التغيب للبحث عن عمل يوماً في الأسبوع كما في نفس المادة. وفي الحالتين هناك أشياء تقنية يجب أن تحدث في وقتها، لأنها تخص أمن المنشأة وكرامة الموظف معاً: إيقاف الوصول للأنظمة في التاريخ المتفق عليه، لا قبل المحادثة بحيث يكتشف القرار من كلمة مرور لا تعمل، ولا بعد أسابيع من مغادرته. وإخراجه من جدول المناوبة On-call فوراً، ونقل ملكية المستودعات Repositories والخدمات والمفاتيح Keys التي باسمه، وتسليم معرفته في جلسات أو وثيقة إذا كان سيعمل خلال المهلة، واستلام الأجهزة، وإزالته من القنوات بعد آخر يوم لا قبله. وكل هذا يكون في قائمة جاهزة قبل المحادثة، حتى لا يرتجل أحد شيئاً يجرح الموظف أو يترك ثغرة. ![قائمة ما يحدث بعد محادثة الإنهاء على ثلاث مراحل: في نفس اليوم الخطاب المكتوب والخروج من جدول المناوبة ورسالة قصيرة للفريق، وخلال مهلة الإشعار إما العمل مع حق يوم للبحث عن عمل أسبوعياً أو الإعفاء مع الأجر حسب المادة 78 وتسليم المعرفة ونقل ملكية المستودعات والمفاتيح، وفي آخر يوم إيقاف الوصول للأنظمة واستلام الأجهزة وشهادة الخدمة حسب المادة 64 وتصفية المستحقات خلال أسبوع حسب المادة 88](https://arabroot.io/content/images/2026/10/letting-someone-go-04-offboarding.webp) القائمة تجهز قبل المحادثة، حتى لا يكتشف أحد القرار من كلمة مرور لا تعمل ## ماذا تقول للفريق؟ (Telling the Team) الفريق سيعرف، والسؤال هو هل يعرف منك بكلمات محترمة، أم من الأحاديث الجانبية بكلمات لا تتحكم فيها. والرسالة الجيدة قصيرة، تأتي في نفس اليوم بعد المحادثة، وتقول أن الزميل سيغادر، ومتى آخر يوم له، ومن يستلم عمله، دون أي تفاصيل عن السبب أو الخطة أو الأداء، لأن هذه خصوصية الموظف. وإذا سأل أحد عن السبب، فالإجابة: «هذا موضوع بيني وبينه، واللي أقدر أقوله إنه تم بالطريقة النظامية وباحترام». ولا تقل شيئاً سلبياً عنه بعد مغادرته، ولا تسمح بأن يقال أمامك، لأن الفريق يراقب كيف تتحدث عن من غادر، ويفهم منه كيف ستتحدث عنهم. وانتبه لأثر الإنهاء على من بقي. فبعض أعضاء الفريق سيشعرون بالراحة لأن عبء العمل حوله سيخف، وبعضهم سيشعر بالقلق ويتساءل هل هو التالي، خاصة إذا لم يكن يعرف شيئاً عن الخطة لأنها كانت سرية. والجواب على هذا القلق ليس في رسالة، وإنما في الاجتماعات الفردية في الأسابيع التالية، حيث يسمع كل شخص منك أين يقف هو، فلا يبقى يخمن. وإذا كان إنهاء الخدمة تم بعد مسار واضح وعادل، فإن الفريق سيلاحظ ذلك مع الوقت، وهذا جزء من الأمان النفسي Psychological Safety الذي يحتاجه الفريق، أي أن يعرف الجميع أن القرارات الكبيرة لا تأتي فجأة ولا بسبب خطأ واحد. ## الحالة الثالثة: إنهاء باتفاق مكتوب (Mutual Agreement) في شركة تقنية مملوكة لجهة حكومية، وعقود موظفيها تخضع لنظام العمل، يعمل مهندس قواعد بيانات Database Engineer منذ اثنتي عشرة سنة، وكان لسنوات المرجع الأول في أنظمة الشركة القديمة. وبعد انتقال الشركة إلى منصة جديدة رفض أن يتعلمها، ورفض المشاركة في مشروع الانتقال، وصار يرد على كل طلب بأن «النظام القديم كان أحسن»، ومر بمحادثات تدريب موثقة وخطة تحسين لم تتحقق أهدافها، وفي المتابعات قال أكثر من مرة إنه لا يرى نفسه في الشركة بعد الانتقال. ### ماذا يحدث عادة، وما الذي يزيده سوءاً؟ (Usual and Worse) ما يحدث عادة مع موظف بهذه المدة أن المنشأة تتردد سنوات، لأن الإنهاء مكلف ولأن الشخص «من أهل البيت»، فيبقى في مكانه ويتسع أثره على الفريق الجديد، أو يأتي القرار في النهاية بإشعار جاف بعد اثنتي عشرة سنة. وما يزيد الموقف سوءاً أن يحاول أحد الضغط عليه ليستقيل، بنقله لمهام لا تناسبه أو بتجاهله، لأن الاستقالة تخفض مكافأة نهاية الخدمة حسب المادة الخامسة والثمانين، وهذا الضغط نفسه قد يعطيه الحق في ترك العمل مع كامل حقوقه حسب المادة الحادية والثمانين، التي تذكر من حالاتها أن يدفع صاحب العمل العامل بمعاملته الجائرة إلى أن يكون في الظاهر هو من أنهى العقد. ### ما الذي ينجح؟ (What Works) الذي نجح هنا أن المدير والموارد البشرية جلسا معه بصراحة، وقالا إن الخطة لم تنجح، وإن الشركة لن تعود للنظام القديم، وإنه قال بنفسه إنه لا يرى نفسه فيها بعد الانتقال، ثم عرضا عليه إنهاء العقد باتفاق مكتوب بين الطرفين حسب الفقرة الأولى من المادة الرابعة والسبعين، يتضمن مكافأة نهاية الخدمة كاملة حسب المادة الرابعة والثمانين، وعدداً من أشهر الأجر الإضافية، ومدة يسلم فيها معرفته بالنظام القديم في وثائق يكتبها هو ويذكر اسمه عليها، وشهادة خدمة بلا أي ملاحظة تسيء إليه كما تشترط المادة الرابعة والستون، وتوصية تذكر سنواته وما بناه. وأخذ أسبوعاً يفكر فيه ويستشير محامياً، ثم وقع. وفي آخر يوم له، كان في حفل الوداع الصغير معظم من عمل معه في السنوات الاثنتي عشرة. ولاحظ في هذه الحالة أن الاتفاق المكتوب لا يعني أن تخفي الحقيقة عن الموظف أو أن تضغط عليه ليوقع، فموافقته الكتابية هي شرط الفقرة نفسها، ويجب أن تكون موافقة حقيقية، بعد وقت كاف ليفكر ويستشير. وما جعله يقبل أن العرض كان أفضل من الطريق الآخر، وأن الحديث كان صادقاً، وأن كرامته وسنواته حفظت في كل تفصيل. ### عبارات تقولها أو تكتبها (What to Say) > «اثنعش سنة مو شي بسيط، وأغلب اللي يشتغل عليه الفريق اليوم مبني على شغلك. بس الخطة ما نجحت، وأنت قلت بنفسك إنك ما تشوف نفسك معنا بعد الانتقال. عندنا عرض لإنهاء العقد باتفاق مكتوب، فيه مكافأة نهاية الخدمة كاملة وزيادة عليها، وشهادة خدمة وتوصية. خذ وقتك، واستشر أي أحد تبغاه، وما في أي ضغط عليك في القرار.» ## إذا كنت أنت من أنهيت خدمته (If You Are Let Go) إذا كنت أنت من جلس في الطرف الآخر من المحادثة، فلا تقرر شيئاً ولا توقع شيئاً في نفس الاجتماع إلا استلام الخطاب، واطلب كل شيء مكتوباً: تاريخ الإنهاء، ومهلة الإشعار وهل أنت معفى منها، والسبب، وحساب المستحقات. وراجع العقد، واحسب مكافأتك ومهلتك بنفسك، والأداة في هذا المقال تساعدك على تقدير ذلك، واطلب شهادة الخدمة، واحتفظ بنسخة من كل ما يخص التدريب والخطة إذا كانت عندك. وإذا عرض عليك اتفاق مكتوب، فخذ وقتك واستشر قبل أن توقع. وإذا رأيت أن الإنهاء جاء دون سبب مشروع، أو أن حقوقك لم تدفع، فالطريق الذي يبدأ بالتسوية الودية، والمدة النظامية لرفع الدعوى، وما يجب أن تجهزه، شرحناها بالتفصيل في مقال نظام العمل للموظف في الروابط آخر المقال. وأصعب نصيحة هنا وأهمها: لا تكتب شيئاً عن الشركة أو المدير في وسائل التواصل في الأيام الأولى، لأن ما يكتب في الغضب يبقى، وقد تحتاج لاحقاً توصية من نفس المكان. ## أخطاء شائعة (Common Mistakes) - **الإنهاء كأول ملاحظة:** الموظف يسمع عن مشكلة أدائه لأول مرة في خطاب الإنهاء. - **القرار في لحظة غضب:** بعد عطل أو اجتماع سيئ، دون تشخيص ولا سجل. - **مهلة ناقصة:** قوالب خطابات قديمة بثلاثين يوماً من صاحب العمل، والنص الحالي للمادة الخامسة والسبعين ستون يوماً. - **اعتبار ضعف الأداء حالة من حالات المادة الثمانين:** حرمان من المكافأة يحكم في صحته من ينظر في النزاع. - **تجاهل المرض:** تراجع الأداء قد يكون أول علامة على حالة صحية، والمادة الثانية والثمانون تمنع الإنهاء بسببه قبل استنفاد الإجازة. - **الضغط على الموظف ليستقيل:** غير عادل، وقد يعطيه حق ترك العمل مع كامل حقوقه حسب المادة الحادية والثمانين. - **رسالة بدلاً من محادثة:** أو محادثة يقودها شخص غير مديره المباشر. - **مقدمة طويلة ونقاش في القرار:** يطيل الألم، ويعطي أملاً كاذباً. - **إيقاف الحسابات قبل المحادثة:** يكتشف الموظف القرار من كلمة مرور لا تعمل. - **شهادة خدمة فيها إساءة:** تخالف المادة الرابعة والستين. - **الصمت أمام الفريق:** أو العكس، تفاصيل عن الأداء والخطة لا تخص أحداً. ## الأداة: تقدير تكلفة الإنهاء (Termination Estimate Script) الأداة العملية في هذا المقال برنامج صغير بلغة JavaScript في ملف `lab/termination-estimate.mjs`، يعمل بـ Node دون أي مكتبات، ويقدر لكل حالة مهلة الإشعار المطلوبة وأجرها إذا لم تراع حسب المادتين 75 و76، والتعويض عند الإنهاء دون سبب مشروع حسب المادة 77، ومكافأة نهاية الخدمة حسب المادة 84، ونسبتها عند الاستقالة حسب المادة 85، ومدة التصفية حسب المادة 88، وحالة فترة التجربة حسب المادة 54\. وهو تقدير فقط، كتبنا فرضياته في أول الملف: أن الأجر شهري، وأن أجر اليوم هو الأجر الشهري مقسوماً على ثلاثين، وأن البرنامج لا يقسم الأجر إلى أساسي وبدلات وإنما يأخذه كما تدخله، وأن أجزاء السنة في المادة 77 تحسب بالنسبة، والمحكمة قد تحسبها بطريقة أخرى. والعقد واللائحة، وعند النزاع التسوية الودية والمحكمة، هي التي تقرر. شغلنا البرنامج على أربع حالات مدمجة فيه، تمثل الحالة الأولى في هذا المقال، والحالة الثانية لو مر القرار كما أراده المدير، واستقالة، وإنهاء في فترة التجربة: ```bash node termination-estimate.mjs ``` ```text case A: startup, after a PIP that did not succeed, legitimate reason stated, full notice wage 15,000 SAR/month, service 3.33 years, unlimited contract, ended by employer notice (Art 75): required 60 days, given 60, missing 0 end-of-service award (Art 84): 25,000 SAR settle within (Art 88): one week total estimate: 25,000 SAR (plus unpaid wages and leave balance, outside this script) case B: mid-size company, no legitimate reason, 15 days notice only wage 22,000 SAR/month, service 7.50 years, unlimited contract, ended by employer notice (Art 75): required 60 days, given 15, missing 45 pay in lieu of notice (Art 76): 45 x 733.33 SAR = 33,000 SAR (employer pays employee) compensation, no legitimate reason (Art 77): 15 days x 7.50 years = 82,500 SAR, minimum 2 months 44,000 SAR -> 82,500 SAR end-of-service award (Art 84): 110,000 SAR settle within (Art 88): one week total estimate: 225,500 SAR (plus unpaid wages and leave balance, outside this script) case C: employee resigns after 4 years, gives 30 days notice wage 12,000 SAR/month, service 4.00 years, unlimited contract, ended by employee notice (Art 75): required 30 days, given 30, missing 0 end-of-service award (Art 84): 24,000 SAR; resignation (Art 85) share 0.33 -> 8,000 SAR settle within (Art 88): two weeks total estimate: 8,000 SAR (plus unpaid wages and leave balance, outside this script) case D: contract ended by the employer inside the probation period (day 100) wage 14,000 SAR/month, service 0.27 years, unlimited contract, ended by employer probation (Art 53/54): no notice pay, no compensation, no end-of-service award total estimate: 0 SAR (plus unpaid wages and leave balance, outside this script) ``` في الناتج أعلاه لاحظ التالي: - الحالة A هي الحالة الأولى في المقال: ثلاث سنوات وأربعة أشهر، أي 3.33 سنة، بأجر 15,000 ريال، والإشعار ستون يوماً كاملة، فلا أجر بدل إشعار ولا تعويض، والمكافأة نصف شهر عن كل سنة لأن الخدمة أقل من خمس سنوات، أي 7,500 في 3.33 تساوي 25,000 ريال. ولاحظ أن أجر الستين يوماً نفسها ليس في الإجمالي، لأنه أجر عادي عن مدة ما زال فيها موظفاً، سواء عمل أم أعفي منها. - الحالة B هي الحالة الثانية لو مر القرار: نقص الإشعار 45 يوماً، وأجر اليوم 733.33 ريال، فبدل الإشعار 33,000 ريال. والتعويض خمسة عشر يوماً عن كل سنة من 7.5 سنوات، أي 112.5 يوماً، وهو 82,500 ريال، أعلى من الحد الأدنى وهو أجر شهرين، فيؤخذ الأعلى. والمكافأة خمس سنوات بنصف شهر وسنتان ونصف بشهر، أي خمسة أشهر، 110,000 ريال. - الحالة C استقالة بعد أربع سنوات: المكافأة الكاملة 24,000 ريال، ولأن الخدمة بين سنتين وخمس سنوات فالاستقالة تعطي ثلثها حسب المادة 85، أي 8,000 ريال، ومدة التصفية أسبوعان لأن العامل هو من أنهى العقد. - الحالة D إنهاء في اليوم المائة من فترة التجربة: لا تعويض ولا مكافأة حسب المادة 54، والبرنامج لا يحسب إشعاراً لها. - كل إجمالي يذكر أن الأجور غير المدفوعة ورصيد الإجازات خارج البرنامج، لأنهما يعتمدان على بيانات لا يعرفها. والمشكلة التي واجهناها في التشغيل الأول كانت في سطر بدل الإشعار للحالة B، فقد كان البرنامج يقرب أجر اليوم لأقرب ريال فيطبع «45 x 733 SAR = 33,000 SAR»، ومن يضرب 45 في 733 يجد 32,985، أي أن السطر يبدو خطأً حسابياً مع أن الإجمالي صحيح، لأن الحساب الداخلي يستخدم 733.33\. وفي أداة يستخدمها مدير ليشرح لموظف مستحقاته، رقم لا يتطابق مع ضربه يفقد الثقة في كل ما بعده، ولذلك غيرنا البرنامج ليعرض أجر اليوم بخانتين عشريتين، كما في الناتج أعلاه. وماذا يحدث لو أخذ نفس المهندس في الحالة B المسار الصحيح؟ كتبنا ملف `what-if.json` فيه نفس الشخص بثلاثة مسارات: كما أراده المدير الغاضب، وبعد تدريب موثق وخطة تحسين وإشعار ستين يوماً بسبب مشروع، وباتفاق مكتوب بين الطرفين: ```bash node termination-estimate.mjs what-if.json ``` ```text case B1: same as B: no legitimate reason, 15 days notice wage 22,000 SAR/month, service 7.50 years, unlimited contract, ended by employer notice (Art 75): required 60 days, given 15, missing 45 pay in lieu of notice (Art 76): 45 x 733.33 SAR = 33,000 SAR (employer pays employee) compensation, no legitimate reason (Art 77): 15 days x 7.50 years = 82,500 SAR, minimum 2 months 44,000 SAR -> 82,500 SAR end-of-service award (Art 84): 110,000 SAR settle within (Art 88): one week total estimate: 225,500 SAR (plus unpaid wages and leave balance, outside this script) case B2: same person, documented coaching and PIP, legitimate reason stated, full 60 days notice wage 22,000 SAR/month, service 7.50 years, unlimited contract, ended by employer notice (Art 75): required 60 days, given 60, missing 0 end-of-service award (Art 84): 110,000 SAR settle within (Art 88): one week total estimate: 110,000 SAR (plus unpaid wages and leave balance, outside this script) case B3: same person, written mutual agreement (Art 74/1) wage 22,000 SAR/month, service 7.50 years, unlimited contract, ended by mutual end-of-service award (Art 84): 110,000 SAR settle within (Art 88): one week total estimate: 110,000 SAR (plus unpaid wages and leave balance, outside this script) ``` ![جدول من ناتج أداة التقدير لنفس المهندس بأجر 22 ألف ريال وخدمة سبع سنوات ونصف في ثلاثة مسارات: القرار الغاضب دون سبب موثق وبإشعار خمسة عشر يوماً فيه بدل إشعار 33 ألفاً وتعويض 82,500 ومكافأة 110 آلاف بإجمالي 225,500 ريال، والمسار الموثق بخطة تحسين وإشعار ستين يوماً بسبب مشروع بإجمالي 110 آلاف ريال، والاتفاق المكتوب بإجمالي 110 آلاف ريال مضافاً إليها ما يتفق عليه](https://arabroot.io/content/images/2026/10/letting-someone-go-05-cost.webp) الفرق بين المسارين 115,500 ريال، وهو تقدير، والمحكمة هي التي تقرر عند النزاع والفرق بين B1 وB2 هو 115,500 ريال، أي بدل الإشعار والتعويض معاً، وهذا الفرق ليس ما يوفره المدير الذي يحترم الإجراء، وإنما ما يخسره المدير الذي يتجاوزه، ومعه نزاع وفريق رأى ما حدث. ولاحظ في B3 أن البرنامج يعطي الاتفاق المكتوب المكافأة الكاملة حسب المادة 84، لأن المادة 85 تخص الاستقالة وحدها، أما ما يضاف إليها في الاتفاق، مثل الأشهر الإضافية في الحالة الثالثة، فيكتب في الاتفاق نفسه ولا يحسبه البرنامج. ولاحظ أيضاً أن البرنامج لم يحسب الحالة الثانية كما انتهت فعلاً، لأنها لم تنته بإنهاء، وإنما بإجازة مرضية وعودة، وهذه نتيجة لا يقيسها أي برنامج. ## قائمة تحقق (Checklist) | قبل القرار | جرب | | ---------------------------- | ---------------------------------------------------------------------------------------------- | | لم تشخص السبب | مهارة Skill أم رغبة Will أم بيئة Context، والبيئة تصلح ولا يعاقب عليها | | لا يوجد سجل مكتوب | ارجع للتدريب الموثق Coaching وخطة تحسين الأداء PIP | | تراجع مفاجئ في الأداء | اسأل عن الظرف والصحة قبل أي قرار، وانتبه للمادة 82 | | غاضب بعد عطل | لا قرار في نفس اليوم، والعطل له مراجعة دون لوم | | لم تفكر في البدائل | نقل لدور يناسب مهارته، أو تغيير المهام | | الإجراء | جرب | | عقد غير محدد المدة بأجر شهري | إشعار كتابي ستين يوماً من صاحب العمل بسبب مشروع (المادة 75) | | تريد إنهاء أسرع | أجر المهلة (المادة 76)، أو الإعفاء من العمل مع أجرها (المادة 78)، أو اتفاق مكتوب (المادة 74/1) | | تفكر في المادة 80 | حالات محددة نصاً فقط، بعد تحقيق (المادة 71) ومشورة قانونية | | فترة التجربة Probation | المادتان 53 و54، ومع ذلك توقعات واضحة وملاحظات في المنتصف | | المحادثة وبعدها | جرب | | المحادثة | المدير المباشر والموارد البشرية HR، صباح بداية الأسبوع، القرار في أول جملة، الخطاب مكتوب | | الأنظمة والحسابات | قائمة جاهزة قبل المحادثة، والإيقاف في التاريخ المتفق عليه | | الفريق | رسالة قصيرة في نفس اليوم دون تفاصيل، واجتماعات فردية بعدها | | المستحقات والشهادة | تصفية خلال أسبوع (المادة 88)، وشهادة خدمة دون إساءة (المادة 64) | ومقالات هذه المسارات تكمل بعضها، فنظام العمل من جهة الموظف، والتقييم والملاحظات الصعبة، والمدير الجديد مع فريق قديم، كلها تتصل بهذا القرار: [![](https://arabroot.io/content/images/2026/10/hr-labor-law-ksa-cover-cover.webp)دليلمتى تلجأ إلى الموارد البشرية HR؟ حقوقك في نظام العملما تفعله الموارد البشرية وما لا تفعله، والمواد التي تحتاجها من نظام العمل السعودي، وقنوات الشكوى بالترتيب وكيف تجهز ملفك.](https://arabroot.io/articles/%D9%85%D8%AA%D9%89-%D8%AA%D9%84%D8%AC%D8%A7-%D8%A7%D9%84%D9%89-%D8%A7%D9%84%D9%85%D9%88%D8%A7%D8%B1%D8%AF-%D8%A7%D9%84%D8%A8%D8%B4%D8%B1%D9%8A%D8%A9-%D8%AD%D9%82%D9%88%D9%82%D9%83-%D9%81%D9%8A-%D9%86%D8%B8%D8%A7%D9%85-%D8%A7%D9%84%D8%B9%D9%85%D9%84-%D8%A7%D9%84%D8%B3%D8%B9%D9%88%D8%AF%D9%8A/)[![](https://arabroot.io/content/images/2026/10/unfair-evaluation-cover-cover.webp)دليلتقييم أداء تراه ظالماً Performance Review: كيف تعترض؟ماذا تفعل في الأيام الأولى بعد تقييم لا يعكس سنتك، وكيف تعترض بالأدلة دون أن تخسر علاقتك بمديرك، ومتى يكون التقييم عادلاً.](https://arabroot.io/articles/%D8%AA%D9%82%D9%8A%D9%8A%D9%85-%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%A1-%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D9%87-%D8%B8%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%A7-%D9%83%D9%8A%D9%81-%D8%AA%D8%B9%D8%AA%D8%B1%D8%B6-%D8%A8%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AF%D9%84%D8%A9/)[![](https://arabroot.io/content/images/2026/10/difficult-feedback-cover-cover.webp)دليلكيف تعطي الملاحظات الصعبة Feedback وتتلقاهالماذا يخفض بعض الملاحظات الأداء بدلاً من أن يرفعه، وكيف تقول الملاحظة الصعبة بوضوح واهتمام وتتلقاها دون أن تدافع.](https://arabroot.io/articles/%D9%83%D9%8A%D9%81-%D8%AA%D8%B9%D8%B7%D9%8A-%D8%A7%D9%84%D9%85%D9%84%D8%A7%D8%AD%D8%B8%D8%A7%D8%AA-%D8%A7%D9%84%D8%B5%D8%B9%D8%A8%D8%A9-feedback-%D9%88%D8%AA%D8%AA%D9%84%D9%82%D8%A7%D9%87%D8%A7/)[![](https://arabroot.io/content/images/2026/10/dev-evaluation-process-cover-cover.webp)دليلدورة تقييم الأداء Performance Review Cycle: متى وكيف تقيم؟كيف ترتب تقييم فريقك على مدار السنة، من اجتماع 1:1 والأهداف إلى المعايرة وخطة تحسين الأداء، مع قوالب جاهزة.](https://arabroot.io/articles/%D8%AF%D9%88%D8%B1%D8%A9-%D8%AA%D9%82%D9%8A%D9%8A%D9%85-%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%A1-%D8%A7%D9%84%D9%81%D8%B1%D9%8A%D9%82-%D8%A7%D9%84%D8%AA%D9%82%D9%86%D9%8A-%D9%85%D8%AA%D9%89-%D9%88%D9%83%D9%8A%D9%81-%D8%AA%D9%82%D9%8A%D9%85/)[![](https://arabroot.io/content/images/2026/10/new-manager-old-team-cover-cover.webp)دليلمدير جديد يأتي بفريقه القديم: سحب المسؤوليات Quiet Firingكيف تفرق بين إعادة تنظيم مشروعة وسحب مسؤولياتك تدريجياً حتى تغادر، وماذا توثق وتقول، وما يقوله نظام العمل السعودي قبل أن تقرر.](https://arabroot.io/articles/%D9%85%D8%AF%D9%8A%D8%B1-%D8%AC%D8%AF%D9%8A%D8%AF-%D9%8A%D8%A7%D8%AA%D9%8A-%D8%A8%D9%81%D8%B1%D9%8A%D9%82%D9%87-%D8%A7%D9%84%D9%82%D8%AF%D9%8A%D9%85-quiet-firing/)[![](https://arabroot.io/content/images/2026/10/blamed-for-incident-cover-cover.webp)دليلاللوم بعد العطل Blame: حين يلومك الفريق على ما لم تسببهماذا تقول في الساعة الأولى بعد عطل نسب إليك، وكيف توثق الحقائق بخط زمني، ومتى تصعد اللوم المتكرر ومتى تغادر.](https://arabroot.io/articles/%D8%AD%D9%8A%D9%86-%D9%8A%D9%84%D9%88%D9%85%D9%83-%D8%A7%D9%84%D9%81%D8%B1%D9%8A%D9%82-%D8%B9%D9%84%D9%89-%D8%B9%D8%B7%D9%84-%D9%84%D9%85-%D8%AA%D8%B3%D8%A8%D8%A8%D9%87/)[![](https://arabroot.io/content/images/2026/10/psychological-safety-cover-cover.webp)دليلالأمان النفسي Psychological Safety: ما وجدته Googleما معنى الأمان النفسي كما عرفته Edmondson، ولماذا كان أهم عامل في فعالية فرق Google، وكيف تقيسه في فريقك وتبنيه بسلوك يومي.](https://arabroot.io/articles/%D8%A7%D9%84%D8%A7%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D9%84%D9%86%D9%81%D8%B3%D9%8A-psychological-safety-%D9%85%D8%A7-%D9%88%D8%AC%D8%AF%D8%AA%D9%87-google-%D9%81%D9%8A-project-aristotle/)[![](https://arabroot.io/content/images/2026/10/burnout-developers-cover-cover.webp)دليلالاحتراق الوظيفي Burnout عند المبرمجين: العلامات والأسبابما تقوله منظمة الصحة العالمية عن الاحتراق الوظيفي، ومن أين يأتي في الفرق التقنية، وما يفعله المهندس لنفسه وقائد الفريق لفريقه.](https://arabroot.io/articles/%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AD%D8%AA%D8%B1%D8%A7%D9%82-%D8%A7%D9%84%D9%88%D8%B8%D9%8A%D9%81%D9%8A-burnout-%D8%B9%D9%86%D8%AF-%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%A8%D8%B1%D9%85%D8%AC%D9%8A%D9%86/) ## الخلاصة وصلنا لنهاية الموضوع، وأهم ما فيه: - إنهاء الخدمة نتيجة ممكنة لمسار بدأ بتشخيص وتدريب موثق وخطة تحسين حقيقية، وليس بديلاً عنه، وإذا كانت أي بوابة قبله مفقودة فالقرار مبكر. - نظام العمل بعد تعديلات م/44 يشترط في العقد غير محدد المدة بأجر شهري إشعاراً كتابياً بستين يوماً من صاحب العمل بسبب مشروع، وأجر المهلة إذا لم تراع، وتعويضاً خمسة عشر يوماً عن كل سنة بحد أدنى شهرين عند الإنهاء دون سبب مشروع. - ضعف الأداء وحده لا يجعل الحالة من حالات المادة الثمانين، والطريقان الأسلمان هما الإشعار بسبب مشروع موثق، أو الاتفاق المكتوب بموافقة حقيقية من الموظف، مع كامل الحقوق. - تراجع الأداء المفاجئ قد يكون مرضاً أو ظرفاً، والمادة الثانية والثمانون تمنع الإنهاء بسبب المرض قبل استنفاد الإجازة المرضية، وفي الحالة الثانية أنقذ سؤال واحد موظفاً عاد لأدائه. - المحادثة قصيرة، يقودها المدير المباشر، والقرار في أول جملة، ثم الاستماع دون نقاش، والتفاصيل مكتوبة، والأنظمة والفريق والشهادة والمستحقات في قائمة جاهزة قبلها. - الأداة في هذا المقال تقدر التكلفة لكل مسار، وتظهر أن تجاوز الإجراء في حالة واحدة زاد التكلفة 115,500 ريال، وهذا تقدير، والعقد والمحكمة يقرران، وفي أي حالة محددة استشر مختصاً. ## سجل التحديثات - أكتوبر 2026: كتابة المقال، والتحقق من نص نظام العمل في هيئة الخبراء بعد تعديلات المرسوم الملكي م/44 (المواد 2 و53 و54 و64 و71 و74 و75 و76 و77 و78 و80 و81 و82 و84 و85 و88 و117 و222)، وصفحة التسوية الودية في وزارة الموارد البشرية، وصفحة GitLab عن ضعف الأداء، والفصل الخامس من كتاب Software Engineering at Google، وتشغيل أداة تقدير التكلفة بـ Node 22، بتاريخ 31 أكتوبر 2026.