> ## Content Index
> Fetch the complete content index at: https://arabroot.io/llms.txt
> Use this file to discover other available public pages before exploring further.

# التكتلات داخل الشركة In-group Bias: كيف تتعامل معها
- URL: https://arabroot.io/articles/التكتلات-داخل-الشركة-in-group-bias-كيف-تتعامل-معها/
- Published: 2026-10-31T07:53:58.000Z
- Updated: 2026-10-31T10:19:35.000Z
- Description: كيف تفرق بين الصداقة في العمل والتكتل الذي يوظف ويرقي من دائرته، وماذا يفعل من هو خارجها، وما يجب على المدير وما يقوله نظام العمل.
- Author: فريق عرب رووت
- Tags: الأدلة التقنية, المهارات المهنية للتقنيين

تدخل الاجتماع فتجد أن القرار اتخذ قبله، وتعرف لاحقاً أنه نوقش في مجموعة محادثة لست فيها. وتلاحظ أن آخر ثلاثة وظفوا في القسم يعرفون مدير القسم من قبل، وأن الترقيات في السنتين الأخيرتين ذهبت لنفس الدائرة، وأن الأخبار المهمة تصل إليهم قبلك بأسابيع، وأنك عندما تقترح شيئاً يسمع باهتمام أقل مما لو قاله واحد منهم. ولا يوجد موقف واحد تستطيع أن تشير إليه وتقول «هذا ظلم»، وإنما شعور مستمر بأن هناك دائرة في الشركة، وأنك خارجها، وأن الدخول إليها لا يعتمد على عملك.

وهذا المقال عن التكتلات Cliques داخل الشركات، أي المجموعات التي تتكون حول رابط مشترك بين أعضائها، سواء كان جنسية أو منطقة أو جامعة أو شركة سابقة أو قرابة أو صداقة، ثم تبدأ في التوظيف والترقية من داخلها، وتتبادل المعلومات داخلها فقط، وتترك غيرها خارجها. وسوف نتعامل مع الموضوع بحذر، فلن نسمي أي جنسية أو منطقة أو مجموعة، لأن المشكلة ليست في جنسية معينة، وإنما في سلوك بشري عام يسميه علم النفس تحيز المجموعة الداخلية In-group Bias، وأي شخص في أي شركة يمكن أن يكون داخل مثل هذه الدائرة أو خارجها، وأنت قد تكون داخل واحدة منها الآن دون أن تنتبه.

وسوف نناقش في هذا المقال ما يلي:

- ما تقوله الأبحاث عن تحيز المجموعة الداخلية In-group Bias وتحيز التشابه Affinity Bias في التوظيف.
- كيف تفرق بين الصداقة الطبيعية في العمل والتكتل الذي يستبعد غيره.
- ما يكلفه التكتل للشركة حسب الدراسات عن الإنصاف وترك الموظفين.
- ثلاث حالات توضيحية: دائرة توظيف وترقية، ومعلومات لا تخرج من المجموعة، وفريق متقارب لا يستبعد أحداً.
- ما يستطيع أن يفعله الموظف الذي يجد نفسه خارج الدائرة، وما يجب أن يفعله المدير.
- ما يقوله نظام العمل السعودي عن المساواة وتكافؤ الفرص Equal Opportunity، وقنوات الشكوى الرسمية.
- الأداة العملية: قائمة إشارات التكتل وقائمة الإنصاف للمدير.

## ماذا تقول الأبحاث؟ In-group Bias

الميل لتفضيل من يشبهنا قديم ومدروس جيداً، فقد راجع Miles Hewstone وزملاؤه من جامعة Oxford الأدبيات الواسعة عن هذا التحيز في [مراجعة منشورة في Annual Review of Psychology عام 2002](https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/11752497/?ref=arabroot.io)، وعرفوه بأنه التحيز لصالح المجموعة الداخلية In-group على حساب المجموعة الخارجية Out-group. وأهم ما في هذه الأبحاث، منذ تجارب Henri Tajfel في السبعينات على ما يسمى المجموعات الصغرى Minimal Groups، أن التحيز يظهر حتى عندما تكون المجموعات مصنوعة على أساس تافه، مثل تقسيم الناس عشوائياً، فيبدأ كل شخص في إعطاء مجموعته أكثر. وهذا يعني أن التكتل لا يحتاج إلى نية سيئة، فالإنسان يميل لمن يشعر أنه «منا»، والرابط قد يكون جنسية أو منطقة أو جامعة أو شركة سابقة أو حتى فريقاً في الدوري، والنتيجة واحدة.

وفي التوظيف تحديداً، درست Lauren Rivera من جامعة Northwestern طريقة التوظيف في شركات الخدمات المهنية Professional Services الكبرى، من خلال 120 مقابلة مع من يوظفون ومراقبة لجنة توظيف Hiring Committee، ونشرت النتائج في ورقة [Hiring as Cultural Matching](https://www.kellogg.northwestern.edu/academics-research/research/detail/2012/hiring-as-cultural-matching-the-case-of-elite-professional/?ref=arabroot.io) في American Sociological Review عام 2012، ووجدت أن التوظيف ليس فقط فرزاً للمهارات، وإنما مطابقة ثقافية Cultural Matching بين المرشح ومن يقيمه، وأن المقيمين كانوا يقدرون شعورهم بالراحة والتشابه مع المرشح، حتى على حساب البحث عن أفضل المهارات. وهذا ما يسمى تحيز التشابه Affinity Bias، وهو أن تميل لمن يذكرك بنفسك، في خلفيته أو اهتماماته أو طريقة كلامه.

ولاحظ أن هذه الأبحاث لا تقول إن من يوظف من دائرته سيئ النية، وإنما تقول إن الدماغ يفعل ذلك تلقائياً إذا لم يوقفه نظام، ولذلك فإن الحل الذي سوف نصل إليه في آخر المقال ليس في أن نطلب من الناس أن يكونوا أكثر إنصافاً، وإنما في أن نبني إجراءات تجعل الإنصاف هو الطريق الأسهل.

## الصداقة في العمل أم التكتل؟ Friendship vs Clique

من المهم ألا نخلط بين الأمرين، فالصداقة في العمل شيء جيد، وأن يقضي زملاء الغداء معاً، أو يتكلمون بلهجتهم، أو يعرفون بعضهم من جامعة أو شركة سابقة، فهذا طبيعي ويجعل العمل أفضل. والتكتل يبدأ عندما تتحول هذه العلاقة إلى ميزة في العمل على حساب غيرها، أي عندما تؤثر على من يوظف، ومن يرقى، ومن يعرف المعلومة، ومن يسمع رأيه. والصورة التالية تقارن بين الحالتين في أربع نقاط:

![مقارنة بين الصداقة الطبيعية والتكتل في أربعة صفوف: في التوظيف الصداقة توصي بمعارفها ثم يمرون بنفس المعايير والتكتل يوظف من دائرته بمعايير مختلفة، وفي الترقية الصداقة لا تؤثر على المعايير والتكتل يرقي من الدائرة دون معايير مكتوبة، وفي المعلومات الصداقة تتكلم في كل شيء ولكن القرارات في القنوات الرسمية والتكتل يتخذ القرارات في مجموعة جانبية، وفي الآراء الصداقة تختلف داخلها وتسمع غيرها والتكتل يرفض رأي من خارجه، وتحتها سؤال واحد للتمييز هل يؤثر الرابط على فرص العمل لغير أعضائه](https://arabroot.io/content/images/2026/10/workplace-cliques-01-friendship-vs-clique.webp)

السؤال الذي يفرق بينهما: هل يؤثر الرابط على فرص من ليس منه؟

والإشارات التي تدل على التكتل وليس الصداقة، إذا اجتمعت عدة منها لمدة طويلة:

- **التوظيف من الدائرة:** نسبة كبيرة ممن وظفوا في القسم مؤخراً من نفس الدائرة، والوظائف لم تعلن أو أعلنت شكلياً.
- **الترقيات دون معايير:** الترقيات تذهب لنفس الدائرة، ولا توجد معايير مكتوبة يمكن أن تقيس عليها نفسك.
- **القنوات الجانبية:** القرارات تناقش في مجموعة محادثة أو جلسة خارج العمل، والاجتماع الرسمي يعلن ما تقرر فقط.
- **اللغة كحاجز:** النقاشات المهنية تجري بلهجة أو لغة لا يفهمها كل الفريق، حتى عندما يكون في الاجتماع من لا يفهمها.
- **الدفاع الجماعي:** عندما يخطئ أحد أعضاء الدائرة يدافع عنه الجميع، وعندما يخطئ غيرهم يحاسب بشدة.
- **الأدوار غير المرئية:** المشاريع التي تظهر أمام الإدارة تذهب للدائرة، والصيانة والدعم تذهب لغيرها.

ولاحظ أن كل إشارة وحدها قد يكون لها تفسير بريء، فقد يكون آخر ثلاثة موظفين من دائرة واحدة صدفة أو لأن السوق صغير، وقد تكون مجموعة المحادثة اجتماعية فقط. والنمط يظهر عندما تجتمع الإشارات لمدة طويلة، وعندما يكون لها أثر على فرص العمل وليس على الجلسات الاجتماعية فقط.

## ماذا يكلف التكتل الشركة؟ The Cost

قد يبدو التكتل مشكلة شخصية لمن هو خارجه، ولكن تكلفته على الشركة كبيرة، والأبحاث في هذا واضحة. فقد حلل باحثون في MIT Sloan Management Review أكثر من 1.3 مليون مراجعة لموظفين على Glassdoor، ونشروا في مقال [Why Every Leader Needs to Worry About Toxic Culture](https://sloanreview.mit.edu/article/why-every-leader-needs-to-worry-about-toxic-culture/?ref=arabroot.io) عام 2022 أن الثقافة غير الشاملة Noninclusive هي أقوى ما يتنبأ بأن الموظفين يرون ثقافة شركتهم مؤذية، ومن مواضيعها ما سموه الثقافة غير الشاملة عامة، وهي مراجعات تستخدم كلمات مثل «التكتلات» و«الشلة» و«المقربين» وتصف استبعاد بعض الموظفين دون سبب معلن، ومنها المحسوبية Cronyism، أي المحاباة وترقية الأصدقاء بدل الأكثر تأهيلاً. ووجد نفس الفريق في [مقال سابق](https://sloanreview.mit.edu/article/toxic-culture-is-driving-the-great-resignation/?ref=arabroot.io) أن الثقافة المؤذية Toxic Culture كانت أقوى بعشر مرات تقريباً من الراتب في التنبؤ بترك الموظفين لشركاتهم مقارنة بقطاعها.

وفي قطاع التقنية تحديداً، نشر مركز Kapor دراسة [Tech Leavers Study](https://www.kaporcenter.org/the-2017-tech-leavers-study/?ref=arabroot.io) على عينة من أكثر من ألفي شخص تركوا وظائف في التقنية، ووجدت أن ثقافة مكان العمل تدفع ترك الموظفين، وأن هذا الترك يكلف القطاع أكثر من 16 مليار دولار سنوياً، ومن الأمثلة التي وصفتها مدير ينتقد عمل شخص بشكل غير منصف بينما يرى آخرين يرقون بسرعة. والآلية التي تجعل التكتل مكلفاً بسيطة، والصورة التالية تبينها كدائرة:

![دائرة من خمس خطوات: الدائرة توظف وترقي من داخلها، فيشعر من خارجها أن عمله لا يكفي للتقدم، فيغادر الأكفأ منهم لأن لديهم خيارات، فتملأ الوظائف الشاغرة من الدائرة لأنها الأسهل والأسرع، فتصبح الدائرة أكبر وأقل تنوعاً في الخبرات والآراء، وتعود الدائرة، وبجانبها تكاليف للشركة: خسارة الكفاءات، وتكلفة التوظيف، وقرارات بآراء متشابهة، ومخاطر نظامية](https://arabroot.io/content/images/2026/10/workplace-cliques-02-cost-loop.webp)

أول من يغادر من خارج الدائرة هم الأكفأ، لأن لديهم خيارات أكثر

ولاحظ الخطوة الثالثة في الدائرة: أول من يغادر ليس الأضعف، وإنما الأكفأ، لأنهم يملكون خيارات خارج الشركة، فيخسر القسم أفضل من فيه من خارج الدائرة، ثم تملأ الوظائف من الدائرة لأن ذلك أسرع، فتزيد المشكلة. وهناك تكلفة أخرى أقل وضوحاً، وهي أن الفريق الذي يشبه أعضاؤه بعضهم في الخلفية يفكر بطريقة متشابهة، فيفقد الآراء المختلفة التي تكشف الأخطاء قبل أن تقع.

## الحالة الأولى: دائرة توظيف وترقية Hiring and Promotion Circle

لنفرض حالة توضيحية في قسم تطوير في شركة تجزئة كبيرة، حيث يقود القسم مدير منذ أربع سنوات، ومعه مجموعة يعرفها من قبل، يجمعهم رابط مشترك. وخلال سنتين وظف القسم ثمانية مهندسين، منهم ستة من نفس الدائرة، وثلاث ترقيات لقادة الفرق Team Leads ذهبت كلها للدائرة. ومهندسة في القسم منذ خمس سنوات، وتقييماتها جيدة، تقدمت لترقية قائد فريق مرتين ولم تحصل عليها، وفي كل مرة قيل لها إن المرشح الآخر «أنسب للفريق».

### ماذا يحدث عادة؟ What Usually Happens

الذي يحدث عادة أن المهندسة تشعر بالظلم وتقرر أن التقدم مستحيل، فتشتكي لزملائها من خارج الدائرة، فيتكون مع الوقت تكتل مقابل، ويصبح القسم معسكرين، أو تقرر أن تغادر بصمت. وفي الحالتين لا يتغير شيء في طريقة التوظيف والترقية، والدائرة لا تعرف أصلاً أن أحداً يراها كدائرة.

### ما الذي يزيدها سوءاً؟ What Makes It Worse

- **اتهام الهوية:** «يرقون من جماعتهم» جملة تحول موضوعاً مهنياً إلى اتهام بالعنصرية، فيدافع الجميع عن أنفسهم ولا يسمع أحد المشكلة.
- **بناء تكتل مقابل:** الحل ليس دائرة ثانية، لأنها تعيد نفس المشكلة بأسماء مختلفة.
- **التعميم على مجموعة كاملة:** الحكم على كل من يشترك في نفس الرابط بسلوك بعضهم ظلم من نوع آخر، ويضعف موقفك.

### ما الذي ينجح؟ What Works

الذي ينجح أن تنقل الموضوع من الأشخاص إلى المعايير، فبدل أن تسأل «لماذا اختاروه هو؟» تسأل «ما المعايير المكتوبة للترقية، وأين أنا منها؟». فإذا كانت هناك معايير، فاطلب أن تقيم عليها بأمثلة، واطلب خطة لما ينقصك، وإذا لم تكن هناك معايير، فهذا بحد ذاته الموضوع الذي ترفعه، لأن غياب المعايير هو الذي يسمح للتحيز أن يعمل دون أن يراه أحد. وفي نفس الوقت اجمع سجلاً بإنجازاتك وأثرها، وبطلبات الترقية وما قيل فيها بتواريخها، لأن السجل هو ما يجعل كلامك مهنياً وليس شعوراً.

### عبارات تقولها أو تكتبها Sample Sentences

> لمديرها: «تقدمت للترقية مرتين، وقيل لي إن المرشح الآخر أنسب. أريد أن أفهم المعايير التي تقاس عليها الترقية لقيادة الفريق، وأين أنا منها بأمثلة، وما الذي أحتاجه لأكون المرشحة الأنسب في المرة القادمة.»

> إذا لم توجد معايير: «هل يمكن أن تكون معايير الترقية مكتوبة ومعلنة للجميع؟ هذا يساعدني ويساعد كل من يريد أن يتقدم في القسم، ويحمي القرارات من أي تفسير.»

> للموارد البشرية HR: «أطلب معرفة سياسة الشركة في الترقيات ومعاييرها المكتوبة. تقدمت مرتين ولم أحصل على تفسير يمكن أن أعمل عليه، ولاحظت أن الترقيات الأخيرة في القسم لم تعلن معاييرها.»

ولاحظ أن العبارات الثلاث لا تذكر الرابط المشترك للدائرة أبداً، والسبب أنك لا تحتاجه، فطلب المعايير المكتوبة يحل المشكلة سواء كان السبب تكتلاً أو شيئاً آخر، ولا يضعك في موقع من يتهم، ولا يستطيع أحد أن يرفضه علناً.

### كيف توثق؟ ومتى تصعد؟ Document and Escalate

وثق ما تراه أنت فقط: طلباتك وما قيل لك بتواريخه، وإنجازاتك وتقييماتك، والإعلانات عن الوظائف والترقيات أو غيابها. ولا تبن ملفاً عن خلفيات زملائك أو أصولهم، فهذا لا يساعدك، وقد يصبح هو نفسه مشكلة. وإذا لم يتغير شيء بعد طلب المعايير، فالخطوة التالية مدير المدير Skip-level Manager أو الموارد البشرية بطلب واضح: معايير مكتوبة للترقية وتقييم عادل عليها. وإذا كان التمييز صريحاً، أي استبعاد بسبب الجنس أو السن أو الإعاقة أو غيرها من الأسباب، فهذا يدخل فيما يمنعه نظام العمل كما سنشرح بعد قليل، وله قنواته الرسمية.

## الحالة الثانية: معلومات لا تخرج من المجموعة Information Silo

لنفرض حالة ثانية في فريق منتج Product Team في شركة خدمات رقمية، حيث نصف الفريق في مجموعة محادثة يتكلمون فيها عن العمل بلهجتهم ويتخذون فيها قرارات تقنية، ثم يأتون للاجتماع الرسمي ويعلنون ما قرروا. ومهندس جديد في الفريق لاحظ أنه يعرف بتغيير الأولويات بعد أن يبدأ فيه الآخرون، وأن أسئلته في الاجتماع تقابل بـ«ناقشناها خلاص»، وأن من يعرف قبل غيره يحصل على المهام الأفضل.

### ما الذي ينجح؟ What Works

هنا المشكلة ليست في وجود مجموعة محادثة، فالناس يتكلمون حيث يرتاحون، وإنما في أن القرارات تتخذ خارج القنوات التي يصل إليها الجميع. ولذلك فالحل الذي ينجح ليس أن تطلب إلغاء المجموعة، وإنما أن تطلب أن تسجل القرارات في مكان واحد يصل إليه الفريق كله، مثل قناة الفريق الرسمية أو سجل القرارات Decision Log، وأن تقترح ذلك كتحسين للفريق وليس كاعتراض. وفي نفس الوقت ابن علاقة مباشرة مع أكثر من شخص في الفريق، فاطلب جلسة قصيرة مع كل واحد لتفهم الجزء الذي يعمل عليه، لأن جزءاً من شعورك بالعزلة قد يكون لأنك جديد ولم تبن علاقاتك بعد.

> في اجتماع الفريق: «لاحظت أن بعض القرارات تصلني بعد أن نبدأ فيها، وهذا يحدث مع من ليس في كل النقاشات. ما رأيكم أن نكتب كل قرار تقني في قناة الفريق مع سببه، حتى لو نوقش في مكان آخر؟ هذا يفيدنا كلنا عندما ننسى لماذا قررنا شيئاً.»

> لقائد الفريق على انفراد: «أريد أن أشارك في النقاشات التقنية قبل أن تحسم، لأني أعمل على أجزاء تتأثر بها. كيف أكون جزءاً منها؟»

> إذا كانت اللغة حاجزاً في الاجتماع: «ممكن نكمل بالعربية الفصحى أو بالإنجليزية حتى أتابع معكم؟ لا أريد أن يفوتني شيء.»

وإذا رفض القائد تسجيل القرارات، واستمر استبعادك من المعلومات التي تحتاجها لعملك، فهذا موضوع مشروع للاجتماع الفردي One-on-One مع مديرك أو مع مدير المدير، ويكفي أن تقول إنك لا تحصل على المعلومات التي تحتاجها لتقوم بعملك، مع أمثلة بتواريخها، فهذه مشكلة أداء للفريق قبل أن تكون مشكلة شخصية لك.

## الحالة الثالثة: فريق متقارب لا يستبعد أحداً Close Team, No Exclusion

هذه الحالة تبين الجهة الأخرى. لنفرض فريقاً من خمسة مهندسين تخرجوا من نفس الجامعة ويعملون معاً منذ سنوات، ويتكلمون بسرعة ويفهمون بعضهم بنصف جملة، وانضمت إليهم مهندسة من خلفية مختلفة، فشعرت في أسابيعها الأولى أنها خارج الدائرة، وأن النكت والإشارات لا تفهمها، وأنهم يذهبون للغداء معاً. وبعد شهر رفعت لمديرها أن الفريق «تكتل مغلق».

### ماذا تكشف النظرة الأقرب؟ A Closer Look

عندما تكلم المدير مع الفريق، تبين أن أحداً لم يدعها للغداء لأنهم افترضوا أنها لا تريد، وأنهم لم يشرحوا لها أسماء الأنظمة الداخلية لأنهم نسوا أنها جديدة، وأن قرارات الفريق تسجل فعلاً في قناة الفريق ولكنها لم تعرف مكانها. وفي نفس الوقت حصلت في شهرها الأول على مهمة مهمة، وكانت ملاحظاتها في مراجعات الكود Code Reviews تؤخذ بجدية. فالمشكلة هنا لم تكن تكتلاً يستبعد، وإنما فريقاً متقارباً لم يتعلم أن يستقبل عضواً جديداً، والفرق بين الحالتين أن فرصها في العمل لم تتأثر، وأن الحل كان في تحسين الاستقبال Onboarding وليس في مواجهة.

وهذه الحالة مهمة لسببين. الأول أن الشعور بالعزلة في الأسابيع الأولى طبيعي في أي فريق متقارب، ولا يعني دائماً أن هناك من يستبعدك، والسؤال الذي يفرق كما قلنا: هل تأثرت فرصك في العمل؟ والثاني أن الفريق المتقارب قد يصبح تكتلاً دون أن يقصد إذا لم ينتبه، فهم لم يقصدوا أن يتركوها خارج الغداء، ولكن النتيجة بالنسبة لها كانت نفسها. ولذلك فالعبارات المفيدة هنا للطرفين:

> من المهندسة الجديدة للفريق: «أنا جديدة وما زلت أتعرف على أنظمتكم وطريقتكم. إذا كان عندكم غداء أو جلسة، يسعدني أن أنضم، وإذا قلت شيئاً لا يناسب طريقتكم أخبروني.»

> من أحد أعضاء الفريق: «انتبهت أننا نتكلم بإشارات لا يعرفها إلا من كان معنا من الجامعة. سأكتب صفحة بأسماء الأنظمة والاختصارات التي نستخدمها، تفيد كل من ينضم بعدك.»

## هل أنت داخل دائرة؟ Are You Inside One?

من السهل أن نرى التكتل عندما نكون خارجه، والصعب أن نراه ونحن داخله، لأنه من الداخل يبدو مجرد صداقة وثقة. ولذلك اسأل نفسك هذه الأسئلة بصدق: آخر ثلاثة أشخاص رشحتهم لوظيفة، هل كانوا كلهم ممن تعرفهم شخصياً؟ هل تناقش قرارات العمل في مجموعة ليس فيها كل من يتأثر بها؟ هل تتكلم في الاجتماعات بلهجة أو لغة لا يفهمها كل الحاضرين؟ هل تدافع عن أخطاء أصدقائك في العمل بحماس أكبر من دفاعك عن غيرهم؟ فإذا كانت الإجابة نعم على اثنين أو أكثر، فقد تكون جزءاً من دائرة يراها غيرك تكتلاً، حتى لو لم تقصد شيئاً من ذلك.

وما الذي تفعله إذا اكتشفت ذلك؟ ليس المطلوب أن تتخلى عن أصدقائك، وإنما أن تفصل بين الصداقة والعمل: رشح من تعرفهم، ولكن اتركهم يمرون بنفس المعايير مثل غيرهم، وانقل قرارات العمل إلى القنوات الرسمية، وادع من هو خارج الدائرة لنقاش أو غداء، واسأل رأي من لم يتكلم في الاجتماع. وهذه الأشياء الصغيرة تغير تجربة غيرك بشكل كبير، ولا تكلفك شيئاً.

## ماذا يفعل الموظف الذي خارج الدائرة؟ What You Can Do

جمعنا في الحالات السابقة عدة أدوات، وهنا نرتبها في أربع روافع تملكها مهما كان موقعك، والصورة التالية تبينها:

![أربع روافع للموظف خارج الدائرة: الأولى أن يجعل عمله مرئياً بملخصات أثر ووثائق يقرؤها الجميع، والثانية أن يبني حلفاء عبر المجموعات من فرق أخرى ومن داخل الدائرة نفسها، والثالثة أن يوثق القرارات والطلبات بتواريخها ويطلب تسجيل القرارات في القنوات الرسمية، والرابعة أن يطلب المعايير المكتوبة من المدير ثم الموارد البشرية، وتحت الروافع ما يتجنبه: اتهام الهوية والتكتل المقابل والتعميم](https://arabroot.io/content/images/2026/10/workplace-cliques-03-employee-levers-1.webp)

كل رافعة تقلل اعتمادك على أن تكون داخل الدائرة

1. **اجعل عملك مرئياً:** الدائرة تنقل أخبار أعضائها، وأنت تحتاج أن تنقل أخبار عملك بنفسك، بملخصات أثر قصيرة لمديرك، ووثائق تقنية يقرؤها الجميع، وعروض في اجتماعات القسم. وتفاصيل ذلك في مقال الشائعات ونسبة جهدك لغيرك في نفس المرحلة.
2. **ابن حلفاء عبر المجموعات:** مع قادة الفرق الأخرى ومديري المنتج Product Managers، ومع أشخاص من داخل الدائرة نفسها، فليس كل من في الدائرة يوافق على الاستبعاد، وبعضهم سوف يدعمك إذا عرفك وعرف عملك.
3. **وثق القرارات:** اطلب أن تسجل القرارات في القنوات الرسمية، واحتفظ بسجل طلباتك وما قيل فيها بتواريخها.
4. **اطلب المعايير:** من مديرك أولاً، ثم من الموارد البشرية، فالمعايير المكتوبة هي أقوى ما يحد من التحيز.

## ماذا يجب أن يفعل المدير؟ What a Manager Must Do

إذا كنت مديراً، فمسؤوليتك هنا أكبر من مسؤولية أي موظف، لأن التكتل يعيش في المساحات التي لا تحكمها إجراءات واضحة، وأنت من يملك أن يضع الإجراءات. والأبحاث التي ذكرناها تقول إن التحيز يعمل تلقائياً، ولذلك لا يكفي أن تكون منصفاً في نيتك، وإنما يجب أن تبني نظاماً يجعل الإنصاف هو الطريق الأسهل، والصورة التالية تبين أركانه:

![أربعة أركان لنظام الإنصاف عند المدير: التوظيف المنظم بإعلان كل وظيفة ونفس الأسئلة لكل المرشحين ومقياس تقييم مكتوب ولجنة متنوعة، ومعايير الترقية مكتوبة ومعلنة مع أمثلة لكل مستوى ومراجعة من أكثر من شخص، والمعلومات المفتوحة بتسجيل كل قرار في قناة يصل إليها الجميع ولغة يفهمها كل الحاضرين، والفرق المختلطة بتوزيع المشاريع المرئية بالتناوب وفرق من خلفيات مختلفة ومراقبة من يحصل على ماذا](https://arabroot.io/content/images/2026/10/workplace-cliques-04-manager-fairness-1.webp)

المدير المنصف لا يعتمد على نيته فقط، وإنما على إجراءات تمنع التحيز من العمل دون أن يراه أحد

- **التوظيف المنظم Structured Hiring:** أعلن كل وظيفة، واطرح نفس الأسئلة على كل المرشحين، وقيم الإجابات على نفس مقياس التقييم المكتوب Rubric، وكما يشرح [دليل Google عن المقابلات المنظمة](https://web.archive.org/web/20230315060154/https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/introduction/)، فالمقابلة المنظمة Structured Interview تعني استخدام نفس الطريقة لتقييم كل المرشحين لنفس الوظيفة، والسبب أن الانطباع الأول في المقابلة يتأثر بتحيزات لا نشعر بها، ثم نبحث عن ما يؤكده. والتوصية من معارفك مقبولة، بشرط أن يمر المرشح بنفس الطريق مثل غيره.
- **معايير ترقية مكتوبة:** لكل مستوى معايير بأمثلة، ويراجع قرار الترقية أكثر من شخص، ويعرف كل من لم يرق ما الذي ينقصه.
- **معلومات مفتوحة:** كل قرار يسجل في قناة يصل إليها الفريق كله، والاجتماعات المهنية بلغة يفهمها كل الحاضرين.
- **فرق مختلطة:** وزع المشاريع المرئية بالتناوب، وراقب من يحصل على ماذا كل ربع، فإذا وجدت أن نفس الأسماء تحصل على المشاريع المهمة دائماً، فاسأل لماذا.

ومن المفيد أن تراجع أرقامك كل ستة أشهر: من وظفنا ومن أين جاء الترشيح، ومن رقي، ومن غادر، ومن حصل على المشاريع المرئية. وهذه المراجعة لا تحتاج أدوات خاصة، وتكشف لك أنماطاً لا تراها في العمل اليومي، والمدير الذي يكتشف التكتل في فريقه بنفسه أفضل بكثير من المدير الذي يكتشفه من رسائل الاستقالة.

## ماذا يقول نظام العمل السعودي؟ Saudi Labor Law

نظام العمل السعودي فيه نصان مباشران في هذا الموضوع، كما في [النص المحدث في هيئة الخبراء بمجلس الوزراء](https://laws.boe.gov.sa/BoeLaws/Laws/LawDetails/08381293-6388-48e2-8ad2-a9a700f2aa94/1?ref=arabroot.io):

- **المادة الثالثة** بعد تعديلها بالمرسوم الملكي م/134 لعام 1440هـ: العمل حق للمواطن، والمواطنون متساوون في حق العمل دون أي تمييز على أساس الجنس أو الإعاقة أو السن أو أي شكل من أشكال التمييز الأخرى، سواء أثناء أداء العمل أو عند التوظيف أو الإعلان عنه.
- **المادة الحادية والستون، الفقرة 4** التي أضيفت بالمرسوم الملكي م/44 لعام 1446هـ: يجب على صاحب العمل أن يمتنع عن القيام بكل ما من شأنه إبطال أو إضعاف تطبيق تكافؤ الفرص أو المعاملة في الاستخدام والمهنة، سواء من خلال الاستبعاد أو التفريق أو التفضيل بين المتقدمين للعمل أو العاملين لديه على أساس العرق أو اللون أو الجنس أو السن أو الإعاقة أو الحالة الاجتماعية أو أي شكل من أشكال التمييز الأخرى.
- **المادة الحادية والستون، الفقرة 1:** وأن يعامل عماله بالاحترام اللائق، ويمتنع عن كل قول أو فعل يمس كرامتهم ودينهم.

ولاحظ أن الفقرة الرابعة تتحدث عن الاستبعاد والتفريق والتفضيل، في التوظيف وأثناء العمل، وتنتهي بعبارة «أي شكل من أشكال التمييز الأخرى». ولكن تطبيق هذه المواد على حالة معينة يحتاج وقائع تثبت أن الاستبعاد أو التفضيل كان على أساس من هذه الأسس، وليس مجرد شعور بأن الترقيات تذهب لمجموعة، وتقدير ذلك للجهة المختصة. ولذلك فالخطوات العملية بالترتيب: طلب المعايير من المدير، ثم الموارد البشرية وقناة الشكاوى الداخلية في الشركة، ثم إذا لم يحل الموضوع داخلياً وكان فيه حق نظامي، [خدمة التسوية الودية](https://www.hrsd.gov.sa/ministry-services/services/269970?ref=arabroot.io) لدى وزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية، وهي المرحلة الأولى في نظر الخلافات العمالية، وإذا لم تنته بتسوية يمكن رفع الدعوى للمحكمة العمالية المختصة. والصورة التالية تبين هذا المسار، وتفاصيل القنوات كاملة في مقال الموارد البشرية وحقوقك في نظام العمل في نفس المرحلة:

![مسار من خمس درجات للتعامل مع الاستبعاد: الأولى طلب المعايير من المدير المباشر، والثانية مدير المدير في الاجتماع الدوري أو بطلب، والثالثة الموارد البشرية وقناة الشكاوى الداخلية بسجل مكتوب، والرابعة التسوية الودية في وزارة الموارد البشرية والتنمية الاجتماعية إذا كان فيه حق نظامي، والخامسة المحكمة العمالية إذا لم تنته التسوية، وبجانب كل درجة ما تحتاجه معك، وملاحظة أن أغلب الحالات تحل في الدرجات الأولى عندما يكون الطلب معايير وليس اتهاماً](https://arabroot.io/content/images/2026/10/workplace-cliques-05-escalation-path-1.webp)

أغلب الحالات تحل في الدرجات الأولى عندما يكون الطلب معايير مكتوبة وليس اتهاماً

## متى يكون الحل أن تغادر؟ When to Leave

إذا طلبت المعايير ولم تحصل عليها، ورفعت الموضوع للموارد البشرية ولم يتغير شيء، ووجدت أن كل فرصة في القسم تمر عبر نفس الدائرة لسنة أو أكثر، فقد عرفت أن تقدمك في هذا المكان لا يعتمد على عملك، وهذه معلومة كافية للمغادرة أو الانتقال لقسم آخر. وقبل أن تقرر، انظر هل المشكلة في القسم أم في الشركة كلها، فكثيراً ما يكون التكتل في قسم واحد بسبب مدير واحد، والانتقال الداخلي Internal Transfer يحل المشكلة دون أن تخسر سنوات خدمتك. وعند المغادرة، لا تجعل الهوية موضوع رسالة الوداع، فمقابلة الخروج Exit Interview مكان مناسب لتقول بهدوء إن معايير الترقية لم تكن واضحة، وهذه جملة قد تساعد من بعدك أكثر من أي اتهام.

## الأداة العملية: قائمة الإشارات وقائمة الإنصاف Clique Signals and Fairness Checklist

الأداة جزءان: قائمة إشارات تقيس بها ما تراه بهدوء قبل أن تحكم، وقائمة إنصاف للمدير يراجعها كل ستة أشهر، وكلاهما محفوظ في مجلد المقال باسم `lab/cliques-checklist.md`:

```markdown
# قائمة إشارات التكتل (للموظف)
ضع علامة على ما رأيته بنفسك خلال الأشهر الستة الأخيرة، مع مثال وتاريخ.

| الإشارة | رأيتها؟ | مثال وتاريخ |
|---|---|---|
| أغلب من وظفوا مؤخراً من نفس الدائرة، والوظائف لم تعلن | | |
| الترقيات تذهب لنفس الدائرة، ولا معايير مكتوبة | | |
| القرارات تتخذ في قناة جانبية وتعلن فقط في الاجتماع | | |
| النقاش المهني بلغة أو لهجة لا يفهمها كل الحاضرين | | |
| أخطاء أعضاء الدائرة يدافع عنها، وأخطاء غيرهم تحاسب بشدة | | |
| المشاريع المرئية للدائرة، والصيانة والدعم لغيرها | | |
| فرصي في العمل تأثرت فعلاً (مهمة، ترقية، معلومة) | | |

- إشارة أو اثنتان دون أثر على فرصك: غالباً صداقة أو فريق متقارب. ابدأ ببناء العلاقات.
- ثلاث أو أكثر مع أثر على فرصك: اطلب المعايير المكتوبة، ووثق، ثم الموارد البشرية.
- لا تكتب في هذه القائمة خلفيات الأشخاص أو أصولهم، فقط السلوك وأثره.

---
# قائمة الإنصاف (للمدير، كل ستة أشهر)

## التوظيف
- [ ] كل وظيفة أعلنت، ومرت كل الترشيحات (ومنها معارفي) بنفس المقابلات
- [ ] نفس الأسئلة ومقياس تقييم مكتوب لكل المرشحين
- [ ] من أين جاء آخر خمسة موظفين؟ هل هناك مصدر واحد يغلب؟

## الترقية
- [ ] معايير مكتوبة ومعلنة لكل مستوى، بأمثلة
- [ ] كل قرار ترقية راجعه أكثر من شخص
- [ ] كل من لم يرق يعرف ما الذي ينقصه

## المعلومات
- [ ] القرارات مكتوبة في قناة يصل إليها الفريق كله
- [ ] الاجتماعات المهنية بلغة يفهمها كل الحاضرين

## الفرص
- [ ] من حصل على المشاريع المرئية في الربعين الأخيرين؟
- [ ] من غادر الفريق، وماذا قال في المقابلة الأخيرة؟
```

في الأداة أعلاه لاحظ السطر الأخير في قائمة الإشارات: «فرصي في العمل تأثرت فعلاً»، فهو الذي يفرق بين الشعور بالعزلة والتكتل الذي يستحق التحرك، ولاحظ القاعدة التي تمنع كتابة خلفيات الأشخاص، لأن موضوعك هو السلوك وأثره، وليس من هم. وفي قائمة المدير لاحظ سؤال «من أين جاء آخر خمسة موظفين؟»، فهو أبسط طريقة لاكتشاف دائرة التوظيف قبل أن تصبح تكتلاً.

## قائمة تحقق Checklist

- هل ما تراه صداقة أم تكتل؟ السؤال: هل تأثرت فرص العمل لمن هو خارج الرابط؟
- هل اجتمعت عدة إشارات لمدة طويلة، أم هي إشارة واحدة لها تفسير بريء؟
- هل نقلت الموضوع من الأشخاص إلى المعايير، دون أن تذكر هوية أحد؟
- هل عملك مرئي، ولك حلفاء عبر المجموعات ومن داخل الدائرة نفسها؟
- هل وثقت طلباتك وما قيل فيها، دون أن تبني ملفاً عن خلفيات زملائك؟
- هل سألت نفسك بصدق: هل أنا داخل دائرة يراها غيري تكتلاً؟
- إذا كنت مديراً: هل التوظيف منظم، ومعايير الترقية مكتوبة، والقرارات في قناة مفتوحة؟
- هل تعرف المادة الثالثة والفقرة الرابعة من المادة الحادية والستين، ومسار التسوية الودية؟

والمقالات التالية في نفس المرحلة تكمل هذا المقال: مدير جديد يأتي بفريقه القديم، والشائعات ونسبة جهدك لغيرك، ومتى تلجأ إلى الموارد البشرية، ومن مرحلة الضغط والخلافات: سياسة المكاتب Office Politics للمهندسين، والأمان النفسي Psychological Safety.

[![](https://arabroot.io/content/images/2026/10/new-manager-old-team-cover-cover.webp)دليلمدير جديد يأتي بفريقه القديم: سحب المسؤوليات Quiet Firingكيف تفرق بين إعادة تنظيم مشروعة وسحب مسؤولياتك تدريجياً حتى تغادر، وماذا توثق وتقول، وما يقوله نظام العمل السعودي قبل أن تقرر.](https://arabroot.io/articles/%D9%85%D8%AF%D9%8A%D8%B1-%D8%AC%D8%AF%D9%8A%D8%AF-%D9%8A%D8%A7%D8%AA%D9%8A-%D8%A8%D9%81%D8%B1%D9%8A%D9%82%D9%87-%D8%A7%D9%84%D9%82%D8%AF%D9%8A%D9%85-quiet-firing/)[![](https://arabroot.io/content/images/2026/10/gossip-credit-stealing-cover-cover.webp)دليلالشائعات ونسبة جهدك لغيرك Credit Stealing: ماذا تفعل؟كيف ترد على كلام عنك في غيابك وعلى من يعرض عملك باسمه، بعبارات هادئة وأثر مكتوب يجعل عملك مرئياً دون أن تمدح نفسك.](https://arabroot.io/articles/%D8%A7%D9%84%D8%B4%D8%A7%D8%A6%D8%B9%D8%A7%D8%AA-%D9%88%D9%86%D8%B3%D8%A8%D8%A9-%D8%AC%D9%87%D8%AF%D9%83-%D9%84%D8%BA%D9%8A%D8%B1%D9%83-gossip-%D9%88-credit-stealing/)[![](https://arabroot.io/content/images/2026/10/hr-labor-law-ksa-cover-cover.webp)دليلمتى تلجأ إلى الموارد البشرية HR؟ حقوقك في نظام العملما تفعله الموارد البشرية وما لا تفعله، والمواد التي تحتاجها من نظام العمل السعودي، وقنوات الشكوى بالترتيب وكيف تجهز ملفك.](https://arabroot.io/articles/%D9%85%D8%AA%D9%89-%D8%AA%D9%84%D8%AC%D8%A7-%D8%A7%D9%84%D9%89-%D8%A7%D9%84%D9%85%D9%88%D8%A7%D8%B1%D8%AF-%D8%A7%D9%84%D8%A8%D8%B4%D8%B1%D9%8A%D8%A9-%D8%AD%D9%82%D9%88%D9%82%D9%83-%D9%81%D9%8A-%D9%86%D8%B8%D8%A7%D9%85-%D8%A7%D9%84%D8%B9%D9%85%D9%84-%D8%A7%D9%84%D8%B3%D8%B9%D9%88%D8%AF%D9%8A/)[![](https://arabroot.io/content/images/2026/10/office-politics-cover-cover.webp)دليلسياسة المكاتب Office Politics: افهمها دون أن تصبح جزءاً منهاكيف تعمل القوة غير الرسمية في المؤسسة، ولماذا لا يظهر بعض العمل الجيد، وكيف تؤثر في القرارات دون أن تتجاوز خطوطك الحمراء.](https://arabroot.io/articles/%D8%B3%D9%8A%D8%A7%D8%B3%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D9%85%D9%83%D8%A7%D8%AA%D8%A8-office-politics-%D8%A7%D9%81%D9%87%D9%85%D9%87%D8%A7-%D8%AF%D9%88%D9%86-%D8%A7%D9%86-%D8%AA%D8%B5%D8%A8%D8%AD-%D8%AC%D8%B2%D8%A1%D8%A7-%D9%85%D9%86%D9%87%D8%A7/)[![](https://arabroot.io/content/images/2026/10/psychological-safety-cover-cover.webp)دليلالأمان النفسي Psychological Safety: ما وجدته Googleما معنى الأمان النفسي كما عرفته Edmondson، ولماذا كان أهم عامل في فعالية فرق Google، وكيف تقيسه في فريقك وتبنيه بسلوك يومي.](https://arabroot.io/articles/%D8%A7%D9%84%D8%A7%D9%85%D8%A7%D9%86-%D8%A7%D9%84%D9%86%D9%81%D8%B3%D9%8A-psychological-safety-%D9%85%D8%A7-%D9%88%D8%AC%D8%AF%D8%AA%D9%87-google-%D9%81%D9%8A-project-aristotle/)

## الخلاصة

وصلنا لنهاية الموضوع، وأهم ما فيه:

- تحيز المجموعة الداخلية سلوك بشري عام لا يحتاج نية سيئة، وأي شخص يمكن أن يكون داخل دائرة أو خارجها، والمشكلة في السلوك وليست في جنسية أو منطقة.
- الصداقة في العمل طبيعية، والتكتل يبدأ عندما يؤثر الرابط على التوظيف والترقية والمعلومة وسماع الرأي.
- التكتل يكلف الشركة: الثقافة غير الشاملة أقوى ما يتنبأ بأن الثقافة مؤذية، وأول من يغادر من خارج الدائرة هم الأكفأ.
- انقل الموضوع من الأشخاص إلى المعايير: اطلب معايير مكتوبة، ووثق، وابن حلفاء، واجعل عملك مرئياً، ولا تتهم هوية أحد.
- الفريق المتقارب ليس تكتلاً إذا لم تتأثر فرصك، والحل فيه استقبال أفضل للجديد وليس مواجهة.
- المدير يحتاج إجراءات: توظيف منظم، ومعايير ترقية مكتوبة، ومعلومات مفتوحة، وفرق مختلطة، ومراجعة أرقامه كل ستة أشهر.
- نظام العمل يمنع التمييز في التوظيف وأثناء العمل (المادة 3 والمادة 61)، والمسار من المدير إلى الموارد البشرية ثم التسوية الودية فالمحكمة العمالية.

## سجل التحديثات

- أكتوبر 2026: كتابة المقال، والتحقق من المادتين الثالثة والحادية والستين من نظام العمل في هيئة الخبراء، وخدمة التسوية الودية، ومراجعة Hewstone وزملائه، وورقة Rivera، ومقالي MIT Sloan Management Review، ودراسة Kapor، بتاريخ 31 أكتوبر 2026.