> ## Content Index
> Fetch the complete content index at: https://arabroot.io/llms.txt
> Use this file to discover other available public pages before exploring further.

# دورة تقييم أداء الفريق التقني: متى وكيف تقيم؟
- URL: https://arabroot.io/articles/دورة-تقييم-اداء-الفريق-التقني-متى-وكيف-تقيم/
- Published: 2026-10-14T15:45:00.000Z
- Updated: 2026-10-15T16:28:32.000Z
- Description: كيف ترتب تقييم فريقك على مدار السنة، من اجتماع 1:1 والأهداف إلى المعايرة وخطة تحسين الأداء، مع قوالب جاهزة.
- Author: فريق عرب رووت
- Tags: الأدلة التقنية, الفرق والمنتج, استراتيجية تقنية

في [المقال السابق](https://arabroot.io/articles/%D9%83%D9%8A%D9%81-%D8%AA%D9%82%D9%8A%D9%85-%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%A1-%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%B7%D9%88%D8%B1%D9%8A%D9%86-%D8%AF%D9%88%D9%86-%D9%82%D9%8A%D8%A7%D8%B3-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%B4%D9%8A%D8%A7%D8%A1-%D8%A7%D9%84%D8%AE%D8%B7%D8%A7/) عرفنا ماذا نقيس: النتائج والسلوك مقابل مصفوفة كفاءات Competency Matrix مكتوبة، ومقاييس الفريق للفريق وحده. ولكن المدير الذي يعرف ماذا يقيس ما زال أمامه سؤال عملي: متى يقيم؟ فإذا قيم مرة في السنة فسوف يقيم من الذاكرة، وإذا قيم كل شهر فسوف يقضي فريقه وقته في كتابة النماذج، وإذا ربط كل شيء بالراتب فسوف يتحول كل اجتماع إلى مفاوضة. وفي هذا المقال سوف نبني دورة كاملة لفريق تقني صغير أو متوسط، من الاجتماع الأسبوعي إلى القرار في آخر السنة، مع القوالب التي تحتاجها.

المواضيع في السلسلة:

- [كيف تقيم أداء المطورين دون أن تقيس الأشياء الخطأ؟](https://arabroot.io/articles/%D9%83%D9%8A%D9%81-%D8%AA%D9%82%D9%8A%D9%85-%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%A1-%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%B7%D9%88%D8%B1%D9%8A%D9%86-%D8%AF%D9%88%D9%86-%D9%82%D9%8A%D8%A7%D8%B3-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%B4%D9%8A%D8%A7%D8%A1-%D8%A7%D9%84%D8%AE%D8%B7%D8%A7/)
- دورة تقييم أداء الفريق التقني: متى وكيف تقيم؟ (الموضوع الحالي)
- [أدوات تقييم الأداء ومقاييس فرق التطوير](https://arabroot.io/articles/%D8%A7%D8%AF%D9%88%D8%A7%D8%AA-%D8%AA%D9%82%D9%8A%D9%8A%D9%85-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%A1-%D9%88%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%8A%D9%8A%D8%B3-%D9%81%D8%B1%D9%82-%D8%A7%D9%84%D8%AA%D8%B7%D9%88%D9%8A%D8%B1/)

وسوف نناقش في هذا المقال ما يلي:

- شكل الدورة في سنة، ومزايا وعيوب كل فترة.
- اجتماع 1:1 والأهداف ومراجعتها كل ربع.
- التقييم الذاتي وآراء الزملاء وتقرير المدير بالأدلة.
- اجتماع المعايرة Calibration، والتقييم بدرجات أو بدونها، والربط بالراتب والترقية.
- ماذا تفعل عندما لا يكون الأداء كما يجب، وخطة تحسين الأداء PIP، ونقاط يمسها نظام العمل السعودي.
- قوالب جاهزة للنسخ.

## شكل الدورة في سنة

الدورة الجيدة فيها عدة إيقاعات، كل واحد منها له غرض مختلف، والخطأ الشائع أن تحمل المراجعة السنوية كل الأغراض معاً: التغذية الراجعة والأهداف والتطوير والترقية والراتب. والصورة التالية تبين دورة نقترحها لفريق صغير:

![أربعة خطوط على أشهر السنة: اجتماع 1:1 كل أسبوعين، ومراجعة الأهداف كل ربع، وتقييم رسمي في منتصف السنة للتطوير فقط وفي آخرها بتقييم ذاتي وزملاء ومدير، ثم معايرة وقرار في ديسمبر، وتحتها ما يخرج من كل اجتماع](https://arabroot.io/content/images/2026/10/dev-evaluation-process-01-cycle.webp)

كل إيقاع له غرض واحد، ولا مفاجآت في التقييم الرسمي

في الصورة أعلاه لاحظ التالي:

- التغذية الراجعة تحدث في اجتماع 1:1 في وقتها، فلا يسمع الموظف عن مشكلة في مارس لأول مرة في ديسمبر.
- مراجعة منتصف السنة للتطوير فقط، بدون درجة، والسبب أن الدرجة تجعل الحديث دفاعاً عنها بدلاً من حديث عن النمو.
- المعايرة Calibration قبل القرار دائماً، والقرار عن الراتب والترقية يأتي بعد أن تثبت الدرجات.

## كل أسبوع أم كل ربع أم كل سنة؟

لكل فترة ثمن، والفترة القصيرة تعطي معلومات في وقتها ولكنها تكلف وقتاً، والطويلة أرخص ولكنها تعتمد على الذاكرة وتقطع المشاريع. وقد ذكر Kent Beck في [قصته في Facebook](https://arabroot.io/articles/%D9%82%D8%B5%D8%A9-kent-beck-%D9%81%D9%8A-facebook/#fired) أن دورة الستة أشهر تجعل المهندس يقطع أثر عمله ليناسب الفترة، والجدول التالي يلخص الموازنة:

| الفترة              | ما يناسبها                                           | ما يفشل فيها                                                               |
| ------------------- | ---------------------------------------------------- | -------------------------------------------------------------------------- |
| كل أسبوع أو أسبوعين | اجتماع 1:1، وإزالة العوائق، والتغذية الراجعة الصغيرة | الدرجات والقرارات الكبيرة، لأن الأسبوع أقصر من أي نتيجة حقيقية             |
| كل ربع سنة          | مراجعة الأهداف وتعديلها، وملاحظة الاتجاه             | تقييم المشاريع الطويلة، فالربع يقطع مشروع السنة إلى أجزاء لا معنى لها      |
| كل ستة أشهر         | تقييم رسمي في شركة سريعة النمو تتغير فيها الأدوار    | تكلفة الكتابة والمعايرة Calibration مرتين، والضغط لإظهار «win» قبل كل دورة |
| كل سنة              | قرار الراتب والترقية مرة واحدة بأدلة كافية           | الذاكرة والحداثة Recency إذا لم يكن هناك سجل أدلة طوال السنة               |

والذي ننصح به لفريق من خمسة إلى ثلاثين مهندساً أن يكون اجتماع 1:1 كل أسبوعين، ومراجعة الأهداف كل ربع، وتقييم رسمي بدرجة مرة في السنة مع حديث تطوير في منتصفها، وأن تكون الترقية ممكنة في أي وقت بملف ترقية كما سيأتي، والسبب أن ربط الترقية بموعد واحد يجعل من استحقها في فبراير ينتظر عشرة أشهر.

## اجتماع 1:1 الذي يستحق وقته

اجتماع 1:1 هو اجتماع الموظف لا اجتماع المدير، فلا تقم بتحويله إلى تقرير حالة عن المهام، والسبب أن حالة المهام موجودة في لوحة الفريق، وما لا تجده في اللوحة هو ما يقلق الموظف وما يعيقه وما يريد أن يتعلمه. وقاعدة عملية: الموظف يكتب جدول الأعمال، والمدير يضيف بنداً واحداً في آخره، وتكتب ملاحظة قصيرة بعد كل اجتماع في ملف مشترك بينهما، وهذه الملاحظات هي سجل الأدلة الذي يمنع تحيز الحداثة في آخر السنة. وتجد قالب جدول الأعمال في [فقرة القوالب](#templates).

⚠️

لا تقم بإلغاء اجتماع 1:1 كلما ازدحم الأسبوع، والسبب أن الإلغاء المتكرر يقول للموظف إن مشاكله آخر الأولويات، فإذا اضطررت فقم بتأجيله إلى موعد قريب ومحدد.

## الأهداف: أهداف الفريق OKRs أم أهداف فردية؟

الأهداف والنتائج الرئيسية OKRs طريقة معروفة لتحديد أهداف الفريق والمؤسسة، ودليل Google re:Work عن OKRs يقول صراحة إنها «not synonymous with employee evaluations»، أي ليست هي تقييم الموظف، وإن النتيجة المثالية لهدف طموح بين 60% و70% من التحقيق، كما في [مقدمة الدليل](https://web.archive.org/web/20230104095247/https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/introduction/). وهذا يعني أنك إذا قيمت الموظف بنسبة تحقيق أهدافه فسوف يكتب أهدافاً سهلة يحققها 100%، وتخسر الطموح الذي من أجله وضعت OKRs.

وهذا هو تحذير Beck نفسه بشكل آخر: الهدف الذي يكافئ الرقم وحده يعاقب القرار الجيد الذي لا يرفع الرقم. لذلك نفصل بين نوعين من الأهداف:

| النوع              | من يملكه        | كيف يدخل في التقييم                                   | مثال                                                 |
| ------------------ | --------------- | ----------------------------------------------------- | ---------------------------------------------------- |
| هدف الفريق OKR     | الفريق كله      | لا يدخل كنسبة، وإنما كسياق: ماذا ساهم فيه كل شخص وكيف | تقليل زمن تأكيد الطلب من 8 ثوان إلى ثانيتين          |
| هدف التطوير الفردي | الموظف مع مديره | يناقش كتعلم وسلوك جديد، لا كنجاح أو فشل               | أن يقود حل حادثة واحدة ويكتب تقريرها بنفسه هذا الربع |

والجدول التالي يبين الفرق بين هدف يدفع إلى السلوك الخطأ وهدف أفضل منه:

| هدف يدفع إلى الخطأ           | لماذا                                                                                                                                                                                                                                              | هدف أفضل                                                   |
| ---------------------------- | -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | ---------------------------------------------------------- |
| إغلاق 40 تذكرة في الربع      | يختار التذاكر السهلة                                                                                                                                                                                                                               | تقليل التذاكر المتكررة عن الفواتير بعد معرفة سببها         |
| رفع تغطية الاختبارات إلى 90% | اختبارات لا تفحص شيئاً، كما في [حدود التغطية](https://arabroot.io/articles/%D9%85%D8%A7-%D9%87%D9%8A-%D8%AC%D9%88%D8%AF%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D9%83%D9%88%D8%AF-code-quality-%D9%88%D9%83%D9%8A%D9%81-%D8%AA%D9%82%D9%8A%D8%B3%D9%87%D8%A7/#coverage) | اختبارات لمسار الدفع تكشف الأخطاء الثلاثة الأخيرة لو تكررت |
| إطلاق ثلاث ميزات             | يطلق ما لم يكتمل                                                                                                                                                                                                                                   | أن يستخدم 30% من العملاء ميزة التصدير خلال شهر من إطلاقها  |

## التقييم الذاتي وسجل الإنجازات

أغلب الموظفين إذا سألتهم في ديسمبر «ماذا أنجزت هذه السنة؟» يتذكرون آخر شهرين، والحل الذي نشرته Julia Evans سنة 2019 في مقال [Get your work recognized: write a brag document](https://jvns.ca/blog/brag-documents/?ref=arabroot.io) أن يحتفظ كل مهندس بملف متجدد يسمى Brag Document، يكتب فيه ما أنجزه وأثره أولاً بأول. وتذكر في المقال أن المدير مهما كان جيداً لا يتذكر كل ما فعله فريقه، وأن العمل غير الواضح مثل تحسين ثقافة مراجعة الكود يضيع إذا لم يكتب هدفه وما تم فيه وأثره.

وفيما يلي ما يدخل في الملف حسب المقال، ونضيف إليه عندنا القرارات:

- المشاريع ودوره فيها وأثرها، بالأرقام إن وجدت، وما حدث بعد الإطلاق.
- التعاون والتوجيه، والمراجعات المهمة، وتحسين المراقبة والمناوبة.
- وثائق التصميم التي كتبها أو راجعها.
- العمل الذي يفيد الشركة كلها، مثل المقابلات وتحسين العمليات.
- ما تعلمه.
- القرارات، ومنها قرار عدم الإطلاق أو التراجع ولماذا، وهذه الإضافة من عندنا بسبب درس Beck.

والتقييم الذاتي في آخر الفترة يصبح عندها تلخيصاً لهذا الملف مقابل مصفوفة الكفاءات، لا كتابة من الذاكرة.

## آراء الزملاء وتقييم 360 من عدة جهات

الزملاء يرون ما لا يراه المدير، مثل جودة المراجعة والمساعدة في وقت الحادثة، ولكن طلب الرأي من الجميع عن الجميع يولد عشرات الإجابات العامة مثل «زميل رائع». والأفضل أن يختار الموظف مع مديره ثلاثة إلى خمسة أشخاص عملوا معه فعلاً، منهم واحد على الأقل من فريق آخر، وأن تكون الأسئلة عن سلوك محدد. وفيما يلي أسئلة نرى أنها تعطي إجابات مفيدة:

1. اذكر موقفاً واحداً في الأشهر الأخيرة ساعدك فيه عمل هذا الشخص، وماذا فعل بالتحديد؟
2. ما الشيء الواحد الذي لو غيره لأصبح العمل معه أسهل؟
3. كيف كانت مراجعاته لكودك، أو مراجعتك لكوده؟ أعط مثالاً.
4. عند آخر مشكلة أو حادثة عملتما عليها، كيف تصرف؟
5. ما الذي تتمنى أن يعلمه لبقية الفريق؟

وقد يتساءل البعض: هل تكون الآراء مجهولة الاسم Anonymous؟ والإجابة أن الاسم المجهول يرفع الصراحة ولكنه يمنع السؤال عن السياق ويسمح بالتعليق غير المسؤول، والحل الوسط أن يعرف المدير الأسماء ويلخص للموظف الأمثلة دون أن ينسبها، وأن يتجاهل أي تعليق ليس معه مثال.

## تقرير المدير بالأدلة

تقرير المدير هو الوثيقة التي تدخل اجتماع المعايرة، فإذا كان انطباعات فسوف تكون المعايرة Calibration نقاش انطباعات. والقاعدة كما في [ورقة المقابلة](https://arabroot.io/articles/%D9%83%D9%8A%D9%81-%D8%AA%D8%AF%D9%8A%D8%B1-%D9%85%D9%82%D8%A7%D8%A8%D9%84%D8%A9-%D8%AA%D9%82%D9%86%D9%8A%D8%A9-%D8%AA%D9%83%D8%B4%D9%81-%D9%85%D8%B3%D8%AA%D9%88%D9%89-%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%B1%D8%B4%D8%AD/#rubric): لكل كفاءة درجة، ولكل درجة دليل يكون سلوكاً رأيته أو نتيجة موثقة، لا صفة. والفرق يظهر في المثال التالي:

| صياغة ضعيفة             | صياغة بالدليل                                                                                         |
| ----------------------- | ----------------------------------------------------------------------------------------------------- |
| مبادر ويتحمل المسؤولية  | اكتشف في مايو أن تصدير الطلبات يتوقف مع الملفات الكبيرة، فكتب الإصلاح وأضاف تنبيهاً قبل أن يشتكي عميل |
| يحتاج إلى تحسين التواصل | في مشروع الحسابات تأخر إبلاغ فريق الدعم بتغيير طريقة الدخول أسبوعين، فوصلت 30 تذكرة في يوم الإطلاق    |

ويجب أن يقرأ الموظف التقرير قبل الاجتماع النهائي ويستطيع أن يعلق عليه كتابة، والسبب أن الخطأ في الوقائع أسهل في التصحيح قبل القرار منه بعده.

## كيف تدير اجتماع المعايرة Calibration بعدل؟

المعايرة Calibration اجتماع يقارن فيه مديرو الفرق الدرجات التي كتبها كل منهم قبل أن تصبح نهائية، والهدف أن تعني الدرجة «يتجاوز التوقعات» الشيء نفسه عند المدير المتساهل والمدير المتشدد. وقد رأينا في [فقرة التحيز](https://arabroot.io/articles/%D9%83%D9%8A%D9%81-%D8%AA%D9%82%D9%8A%D9%85-%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%A1-%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%B7%D9%88%D8%B1%D9%8A%D9%86-%D8%AF%D9%88%D9%86-%D9%82%D9%8A%D8%A7%D8%B3-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%B4%D9%8A%D8%A7%D8%A1-%D8%A7%D9%84%D8%AE%D8%B7%D8%A7/#bias) أن أكثر من نصف الاختلاف في الدرجات قد يأتي من المقيم نفسه، والصورة التالية تبين خطوات الاجتماع:

![خمس خطوات: كل مدير يكتب درجاته وحده مع الدليل، ثم جدول واحد للجميع، ثم نقاش الحالات المختلفة وعلى حدود الدرجات، ثم فحص التوزيع لكل مدير، ثم القرار مع سبب كل تغيير، وتحتها ما يناقش وما لا يناقش ومن يحضر](https://arabroot.io/content/images/2026/10/dev-evaluation-process-02-calibration.webp)

المعايرة Calibration تقارن الأدلة، ولا تفرض نسبة ثابتة على كل فريق

وفيما يلي قواعد تجعل المعايرة Calibration عادلة بدلاً من أن تكون مساومة بين المديرين:

- **الكتابة قبل الاجتماع:** كل مدير يكتب درجاته وأدلته وحده، والسبب أن من يرى درجات غيره أولاً سوف يقترب منها.
- **النقاش على الحدود:** لا وقت لمناقشة الجميع، فابدأ بمن هم على حدود الدرجات وبمن يختلف عليهم المديرون.
- **الدليل لا الدفاع:** المدير الذي لا يملك دليلاً لدرجة عالية لا يربح النقاش بقوة صوته، وهنا يظهر من يجيد العرض أكثر من غيره، فانتبه لذلك.
- **لا تفرض نسباً ثابتة للدرجات:** فرض نسبة ثابتة لكل درجة Forced Distribution على فريق من ستة أشخاص يعني أن أحدهم يجب أن يكون الأسوأ حتى لو كان الجميع جيدين، وهذا يقتل التعاون.
- **سبب مكتوب لكل تغيير:** إذا تغيرت درجة في الاجتماع فيكتب السبب، ويشرحه المدير لصاحبه بنفسه.

وقد بنينا في [مقال الأدوات](https://arabroot.io/articles/%D8%A7%D8%AF%D9%88%D8%A7%D8%AA-%D8%AA%D9%82%D9%8A%D9%8A%D9%85-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%A1-%D9%88%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%8A%D9%8A%D8%B3-%D9%81%D8%B1%D9%82-%D8%A7%D9%84%D8%AA%D8%B7%D9%88%D9%8A%D8%B1/#calibration-sim) محاكاة لثلاثة مديرين بتحيزات مختلفة يقيمون عشرين مهندساً، وفي نموذجها انخفض متوسط الفرق بين أعلى درجة وأقل درجة للمهندس نفسه من 1.65 إلى 0.60 عندما قيم المديرون بمقياس مرتبط بالسلوك BARS مع الأدلة، وبقيت حالات قليلة على الحدود هي بالضبط ما يناقش في اجتماع المعايرة Calibration بين المديرين.

## بدرجات أم بدون درجات؟

بعض الشركات ألغت الدرجات، وأشهر مثال Adobe التي تقول في [صفحة Check-in](https://www.adobe.com/check-in.html?ref=arabroot.io) إنها استبدلت سنة 2012 المراجعات السنوية والدرجات بطريقة أقل رسمية تسميها Check-in، وهي حديث مستمر بين الموظف ومديره عن الأداء والنمو، دون درجة رسمية أو ترتيب، ويحدد المدير الراتب والأسهم بناء على هذه الأحاديث. والجدول التالي يلخص الموازنة:

|            | بدرجات                                                                                              | بدون درجات                                                                    |
| ---------- | --------------------------------------------------------------------------------------------------- | ----------------------------------------------------------------------------- |
| نقاط القوة | مقارنة واضحة بين الفرق، وأساس مكتوب لقرار الراتب، وسهلة في اجتماع المعايرة Calibration بين المديرين | الحديث عن النمو بدلاً من الدفاع عن رقم، وأقل ضغطاً                            |
| نقاط الضعف | الموظف يسمع الرقم ولا يسمع ما بعده، والدرجة الوسطى تشعر كثيرين بالظلم                               | القرار ما زال يتخذ، ولكن معاييره أقل وضوحاً، وتعتمد العدالة على جودة المديرين |

ولاحظ أن إلغاء الدرجة لا يلغي القرار، فالراتب والترقية سوف يتقرران في كل الأحوال، والسؤال هل المعايير مكتوبة ومعروفة أم لا. لذلك فالأنسب لأغلب الفرق الصغيرة مقياس قصير من أربع درجات بأوصاف سلوكية، تستخدم داخلياً في المعايرة، ويسمع الموظف معها الأدلة وما يتوقع منه في المستوى التالي.

## الربط بالراتب والترقية

الحل البسيط أن تجمع في اجتماع واحد التقييم والراتب والترقية، والمشكلة أن الموظف سوف ينتظر الرقم ولن يسمع شيئاً من التغذية الراجعة قبله. لذلك افصل بين الحديثين، فيكون حديث التقييم والتطوير أولاً، ثم حديث الراتب بعده بأيام، وهذه قواعد الربط التي ننصح بها:

- **الراتب يتبع المستوى والسوق أولاً:** والأداء يحرك الزيادة داخل المستوى، فلا يصبح كل تقييم مفاوضة.
- **الترقية اعتراف بما يحدث فعلاً:** يرقى الشخص عندما يعمل باستمرار في المستوى التالي لفترة كافية، لا مكافأة على سنة جيدة في مستواه الحالي.
- **ملف الترقية Promotion Packet:** وثيقة قصيرة بالأدلة مقابل كل كفاءة في المستوى التالي، يكتبها المدير مع الموظف وتراجعها لجنة صغيرة أو المعايرة، وتجد قالبها أدناه.
- **المصفوفة ليست قائمة شروط:** كما تقول Dropbox عن إطارها، فلا تقم بعد الخانات، وإنما اسأل هل يعمل الشخص بنطاق وأثر المستوى التالي.

## عندما لا يكون الأداء كما يجب

أسوأ ما يحدث في هذا الموقف أن يسمع الموظف عن المشكلة لأول مرة في خطة تحسين رسمية، والسبب أن المدير أجل الحديث الصعب شهوراً. والطريق الأعدل له أربع خطوات تبينها الصورة التالية:

![أربع خطوات: توقعات واضحة مكتوبة بأمثلة، ثم خطة دعم من أربعة إلى ستة أسابيع، ثم خطة تحسين الأداء PIP بأهداف قليلة ومدة محددة، ثم القرار بالتحسن أو التمديد أو الإنهاء وفق النظام، وتحتها ملخص المواد 53 و75 و77 و80 من نظام العمل السعودي](https://arabroot.io/content/images/2026/10/dev-evaluation-process-03-underperformance.webp)

خطة تحسين الأداء PIP هي الخطوة الثالثة، لا الأولى

وقبل الخطوة الأولى اسأل نفسك: هل المشكلة في الشخص أم في النظام؟ فمطور ينتظر بيئة الاختبار ثلاثة أيام، أو يعمل على خدمة لا يملكها أحد، أو تغيرت أولوياته أربع مرات في الربع، مشكلته في طريقة العمل كما في [فقرة DevEx](https://arabroot.io/articles/%D9%83%D9%8A%D9%81-%D8%AA%D9%82%D9%8A%D9%85-%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%A1-%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%B7%D9%88%D8%B1%D9%8A%D9%86-%D8%AF%D9%88%D9%86-%D9%82%D9%8A%D8%A7%D8%B3-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%B4%D9%8A%D8%A7%D8%A1-%D8%A7%D9%84%D8%AE%D8%B7%D8%A7/#devex)، وخطة تحسين الأداء PIP له لن تصلح شيئاً.

### ما الذي يجعل خطة تحسين الأداء PIP عادلة؟

خطة تحسين الأداء Performance Improvement Plan واختصاراً PIP وثيقة تحدد الفجوة والمطلوب والمدة والدعم، وكثير من الشركات تستخدمها كخطوة شكلية قبل إنهاء قرار متخذ أصلاً، وهذا ظلم للموظف وإضاعة لوقت الجميع. فإذا كان القرار متخذاً فلا تقم بكتابة PIP، وإذا لم يكن متخذاً فاجعلها خطة يمكن النجاح فيها فعلاً، وعلامات ذلك ما يلي:

- الفجوة مكتوبة بأمثلة محددة سمعها الموظف قبل ذلك في اجتماعات 1:1.
- عدد قليل من الأهداف، اثنان أو ثلاثة، مكتوبة كسلوك يمكن رؤيته ومرتبطة بمستواه في المصفوفة لا بمستوى أعلى.
- مدة محددة تكفي لظهور التحسن، مثل ستة إلى ثمانية أسابيع، ومتابعة أسبوعية مكتوبة.
- دعم محدد: من يوجهه، وما المهام المناسبة لإثبات التحسن، وما الذي أزيل من طريقه.
- ما يحدث بعد الخطة معروف من البداية، في حالة النجاح وفي حالة عدمه.
- الموظف يقرأ الخطة ويعلق عليها كتابة قبل أن تبدأ.

### نقاط يمسها نظام العمل السعودي

هذه المواد كما في [نص نظام العمل في موقع هيئة الخبراء](https://laws.boe.gov.sa/BoeLaws/Laws/LawDetails/08381293-6388-48e2-8ad2-a9a700f2aa94/1?ref=arabroot.io) بعد تعديلات المرسوم الملكي رقم م/44 وتاريخ 1446/2/8هـ التي يعمل بها من 1446/8/20هـ (فبراير 2025)، ونذكرها لأنها تمس دورة التقييم مباشرة، والجدول ينقل ما في النص دون تفسير:

| المادة                         | ما تقوله باختصار                                                                                                                                                                                                                           | أين تمس التقييم                                                                                    |
| ------------------------------ | ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ | -------------------------------------------------------------------------------------------------- |
| 53 (فترة التجربة)              | إذا كان العامل خاضعاً للتجربة وجب النص على ذلك صراحة في العقد وتحديد مدتها بوضوح، على ألا يزيد مجموع المدة في جميع الأحوال على 180 يوماً، وتبين اللائحة الإجازات التي لا تدخل في حساب المدة، ولكل من الطرفين الحق في إنهاء العقد خلالها    | تقييم الموظف الجديد يكون خلال هذه المدة، فاجعل له أهدافاً ومراجعة مكتوبة قبل نهايتها لا في آخر يوم |
| 54                             | لا يجوز وضع العامل تحت التجربة أكثر من مرة لدى صاحب عمل واحد إلا باتفاق مكتوب في مهنة أو عمل آخر أو بعد ستة أشهر من انتهاء العلاقة، ولا يستحق أي من الطرفين تعويضاً إذا أنهي العقد خلال التجربة، ولا يستحق العامل مكافأة نهاية الخدمة عنها | نقل الموظف إلى دور جديد لا يعطي فترة تجربة جديدة تلقائياً                                          |
| 75 (الإشعار)                   | في العقد غير محدد المدة والأجر الشهري يجوز لأي طرف إنهاؤه بناء على سبب مشروع، بإشعار كتابي قبل 30 يوماً على الأقل إذا كان من العامل، وقبل 60 يوماً على الأقل إذا كان من صاحب العمل                                                         | القرار بعد خطة تحسين الأداء PIP التي لم تنجح يمر بالإشعار المكتوب ومدته                            |
| 77 (الإنهاء لسبب غير مشروع)    | ما لم يحدد العقد تعويضاً، يستحق المتضرر أجر 15 يوماً عن كل سنة خدمة في العقد غير محدد المدة، وأجر المدة الباقية في المحدد، ولا يقل التعويض عن أجر شهرين                                                                                    | توثيق السبب والأدلة طوال الدورة هو ما يبين أن السبب مشروع                                          |
| 80 (الفسخ دون مكافأة أو إشعار) | تسع حالات محددة، منها ألا يؤدي العامل التزاماته الجوهرية في العقد أو لا يطيع الأوامر المشروعة رغم إنذاره كتابة، وبشرط أن يتاح له أن يبدي أسباب معارضته للفسخ                                                                               | الحالات محددة في النص، والإنذار الكتابي وسماع العامل شرطان مذكوران فيه                             |

📌

هذه الفقرة تنقل نص المواد كما في الموقع الرسمي وقت كتابة المقال، وليست استشارة قانونية، فراجع النص المحدث واللائحة التنفيذية والمستشار القانوني أو الموارد البشرية قبل أي قرار إنهاء.

## القوالب

القوالب التالية مختصرة عمداً، فانسخها وعدلها لفريقك، والسبب في قصرها أن القالب الطويل يتحول إلى ملء خانات بدل التفكير.

### جدول أعمال اجتماع 1:1 الدوري

```text
1:1  | الموظف: ...  | المدير: ...  | التاريخ: ...  | المدة: 30 دقيقة

[يكتبها الموظف قبل الاجتماع]
1. ما الذي يشغلك هذا الأسبوع؟
2. ما الذي يعيقك، ومن يستطيع إزالته؟
3. ما الذي تريد رأيي فيه؟

[يضيفها المدير]
4. تغذية راجعة واحدة محددة (موقف، ما حدث، أثره)
5. تقدم هدف التطوير الفردي

[بعد الاجتماع، سطران في الملف المشترك]
- ما اتفقنا عليه ومن يفعله:
- ملاحظة للسجل (إنجاز أو قرار أو مشكلة):
```

### نموذج التقييم السنوي

```text
التقييم السنوي | الاسم: ... | المستوى الحالي: متوسط Mid-level | الفترة: يناير إلى ديسمبر

الكفاءة                الدرجة (1-4)   الدليل (موقف أو نتيجة موثقة، لا صفة)
التسليم                 ...            ...
الجودة والتشغيل         ...            ...
التعاون                 ...            ...
القرارات                ...            ...

أهم ثلاث نتائج ساهم فيها، ودوره فيها:
1. ...
قرار جيد لم يظهر في الأرقام (إن وجد):
ما يتوقع منه في الأشهر القادمة:
ملخص آراء الزملاء (أمثلة دون نسبتها):
تعليق الموظف بعد قراءة التقييم:

مقياس الدرجات: 1 دون المستوى | 2 قريب من المستوى | 3 في المستوى | 4 فوق المستوى
```

### جدول اجتماع المعايرة Calibration الجاهز

```text
الاسم/الرقم | الفريق | المستوى | المدير | الدرجة المقترحة | أقوى دليل | أضعف دليل | على الحدود؟ | الدرجة بعد المعايرة | سبب التغيير
E07         | الدفع   | متوسط   | م1     | 3               | ...       | ...       | نعم         | ...                 | ...
...

بعد ملء الجدول، قبل الاجتماع:
- متوسط درجات كل مدير:  م1 ...  م2 ...  م3 ...
- الحالات التي تناقش أولاً: على الحدود، أو اختلف عليها مديران، أو 1 أو 4
```

### ملف الترقية

```text
ملف ترقية | الاسم: ... | من: متوسط Mid-level | إلى: خبير Senior | المدير: ...

1. لماذا الآن (جملتان): منذ متى يعمل في نطاق المستوى التالي؟
2. الأدلة مقابل كل كفاءة في المستوى التالي:
   التسليم:          [مشروع، دوره، نطاقه، النتيجة، رابط]
   الجودة والتشغيل:  ...
   التعاون:          ...
   القرارات:         ...
3. آراء زملاء من خارج الفريق (اثنان على الأقل):
4. ما زال يحتاج إلى تطوير (بصدق):
5. القرار والسبب (تكتبه اللجنة أو اجتماع المعايرة):
```

## أخطاء شائعة

- **مفاجأة في التقييم السنوي:** أي مشكلة يسمع عنها الموظف لأول مرة في التقييم الرسمي فشل في اجتماعات 1:1.
- **الأهداف كنسبة في التقييم:** تقتل الطموح، وتكافئ من يكتب أهدافاً سهلة.
- **التقييم والراتب في جلسة واحدة:** الموظف يسمع الرقم فقط.
- **نسب ثابتة للدرجات Forced Distribution في فريق صغير:** يجبرك على أن يكون أحدهم الأسوأ.
- **خطة تحسين الأداء PIP لقرار متخذ أصلاً:** شكلية تضيع وقت الجميع، ويعرفها الموظف.
- **نسيان فترة التجربة:** تمر 180 يوماً دون مراجعة مكتوبة، ثم يكتشف المدير أنه لم يقيم الموظف الجديد أصلاً.

## الخلاصة

وصلنا لنهاية الموضوع الثاني في السلسلة، وأهم ما فيه:

- دورة فيها اجتماع 1:1 كل أسبوعين، ومراجعة أهداف كل ربع، وتقييم بدرجة مرة في السنة مع حديث تطوير في منتصفها، وترقية ممكنة في أي وقت.
- أهداف الفريق OKRs سياق للتقييم لا نسبة فيه، كما يقول دليل Google re:Work.
- سجل الإنجازات وآراء الزملاء بأسئلة عن سلوك محدد وتقرير المدير بالأدلة تمنع التقييم من الذاكرة.
- المعايرة Calibration تقارن الأدلة بين المديرين، ولا تفرض توزيعاً ثابتاً.
- خطة تحسين الأداء PIP خطوة ثالثة بعد توقعات واضحة وخطة دعم، وتكون قابلة للنجاح فعلاً.
- فترة التجربة والإشعار والتعويض في نظام العمل لها نصوص محددة، فراجعها مع المختص قبل القرار.

وفي [المقال التالي](https://arabroot.io/articles/%D8%A7%D8%AF%D9%88%D8%A7%D8%AA-%D8%AA%D9%82%D9%8A%D9%8A%D9%85-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%A1-%D9%88%D9%85%D9%82%D8%A7%D9%8A%D9%8A%D8%B3-%D9%81%D8%B1%D9%82-%D8%A7%D9%84%D8%AA%D8%B7%D9%88%D9%8A%D8%B1/) بإذن الله سوف نقارن أدوات تقييم الأداء ومقاييس فرق التطوير بأسعارها، ونبني مختبراً يحسب مقاييس DORA من Gitea ومحاكاة لاجتماع المعايرة Calibration بالأرقام.

## سجل التحديثات

- أكتوبر 2026: كتابة المقال، ومراجعة دليل Google re:Work عن OKRs (نسخة الأرشيف)، ومقال Julia Evans عن Brag Documents (يونيو 2019)، وصفحة Check-in من Adobe، والمواد 53 و54 و75 و77 و80 من نظام العمل في موقع هيئة الخبراء، مع رسومات للدورة والمعايرة Calibration ومسار الأداء الضعيف.