أغلب المهندسين يقولون الجملة نفسها بطرق مختلفة: «أنا أريد أن أكتب كوداً جيداً، ولا أريد أن أدخل في السياسة». ثم يحدث شيء يغير هذا الرأي، فزميل أقل خبرة تقنياً يأخذ المشروع الذي كنت تنتظره، أو قرار معماري يتخذ في اجتماع لم تدع إليه وأنت أكثر من يعرف النظام، أو تأتي الترقيات فتجد أن من رقي هو من يعرفه المدير جيداً، وليس بالضرورة من كتب أفضل كود. وتشعر أن هناك قواعد لعبة لا يخبرك بها أحد، وأنك تخسر فيها دون أن تعرف أنك تلعب.
وهذا المقال ليس دعوة لأن تصبح «سياسياً» بالمعنى السيئ، فلن نتحدث عن التملق ولا عن التحالفات ضد الزملاء. وإنما عن فهم كيف تعمل القوة والتأثير في المؤسسة فعلاً، لأنك إذا فهمتها تستطيع أن تحمي عملك ونفسك وتؤثر في القرارات التي تمسك دون أن تتخلى عن أخلاقك. وفي مقال مواءمة أصحاب المصلحة Stakeholders وسياسة المؤسسة تحدثنا عن الجانب المرتبط بقرار واحد: كيف تمهد لاقتراحك، وترسم خريطة أصحاب المصلحة، وتصعد خلافاً. أما هنا فنتحدث عن الجانب الأطول: كيف تعمل شبكة التأثير غير الرسمي، ولماذا لا يظهر بعض العمل، وما الحد بين التأثير والتلاعب، ومتى تكون السياسة مؤذية فتحمي نفسك منها.
وسوف نناقش في هذا المقال ما يلي:
- ما هي سياسة المكاتب Office Politics فعلاً، ولماذا لا يستطيع المهندس أن يخرج منها.
- مصادر القوة غير الرسمية، والفرق بين الهيكل التنظيمي Org Chart وشبكة التأثير.
- الحد بين التأثير المشروع والتلاعب، واختبار واحد يحسمه غالباً.
- العمل اللاصق Glue Work، ولماذا لا يظهر في تقييم الأداء Performance Review.
- ثلاث حالات توضيحية: مهندسة يقوم الفريق على عملها ولا تراه الإدارة، وزميل قريب من المدير، ومهندس يرفض «السياسة» ويدفع ثمنها.
- دخول الغرفة التي تتخذ فيها القرارات والبقاء فيها.
- متى تصبح السياسة مؤذية، وكيف تحمي نفسك.
- ورقة التأثير غير الرسمي، وقائمة تحقق.
ما هي سياسة المكاتب Office Politics فعلاً؟
في أي مؤسسة نوعان من القوة. الأول هو القوة الرسمية، وهي ما يكتب في الهيكل التنظيمي: من يرفع لمن، ومن يوقع على الميزانية، ومن يملك قرار التوظيف والترقية. والثاني هو القوة غير الرسمية، وهي من يسأله المدير قبل أن يقرر، ومن يثق الناس برأيه في موضوع معين، ومن يعرف ما يحدث في الفرق الأخرى قبل غيره، ومن إذا قال إن الفكرة جيدة صدقه الآخرون. وسياسة المكاتب هي في أغلبها الطريقة التي تتفاعل بها هذه القوة غير الرسمية مع القرارات.
وأستاذ السلوك التنظيمي في جامعة Stanford، Jeffrey Pfeffer، كتب في كتابه Power: Why Some People Have It and Others Don't سنة 2010 أن أكثر خطأ يقع فيه الناس هو أنهم لا يملكون فهماً واقعياً لما يجعل بعض الناس أنجح من غيرهم، وأنهم يفترضون أن العالم عادل وأن العمل الجيد يتكلم وحده. وفكرته الأساسية أن القوة ليست شراً في ذاتها، وإنما أداة يمكن أن تستخدم للمصلحة الشخصية أو لمصلحة المؤسسة، ومن يرفض فهمها لا يتخلص منها، وإنما يترك غيره يستخدمها.
وقد يتساءل البعض: إذا كان الكود الجيد لا يكفي، فهل يعني هذا أن المؤسسات كلها فاسدة؟ والإجابة لا، فالسبب أبسط من ذلك. المدير الذي يقرر لا يرى كل شيء، فعنده عشرة مهندسين وثلاثون مشروعاً، ولا يستطيع أن يقرأ كل طلب دمج Pull Request. لذلك يعتمد على ما يصله من معلومات، وعلى رأي من يثق بهم، وعلى ما يتذكره من الاجتماعات. وهذا ليس فساداً، وإنما حدود الإنسان. والمهندس الذي لا يصل عمله إلى المدير بأي طريقة، ولا يعرفه أحد خارج فريقه، ولا يحضر حيث تتخذ القرارات، ليس ضحية سياسة سيئة، وإنما غائب عن الطريقة التي تنتقل بها المعلومات.
وفي الدراسات عن تصور الموظفين لسياسة المؤسسة Perceptions of Organizational Politics، ومنها التحليل التجميعي الذي نشره Chang وRosen وLevy سنة 2009 في مجلة Academy of Management Journal، ارتبط شعور الموظفين بأن بيئتهم سياسية بانخفاض الرضا الوظيفي والالتزام، وبارتفاع الضغط النفسي ونية ترك العمل. وهذا يعني أن السياسة المؤذية لها تكلفة حقيقية على الناس والمؤسسة، وسوف نتحدث عنها في آخر المقال، ولكنه يعني أيضاً أن الحل ليس أن تتظاهر بأنها غير موجودة.
مصادر القوة غير الرسمية Informal Power
إذا نظرت إلى الهيكل التنظيمي لفريقك، فسوف ترى من يملك القرار. ولكن إذا راقبت من يسأله الناس قبل أي قرار، فسوف ترى شبكة مختلفة تماماً:
ومن أين تأتي هذه القوة غير الرسمية؟ من مصادر يمكن أن يبنيها أي مهندس، وليس فقط من يحب العلاقات الاجتماعية:
- الخبرة Expertise: أن تكون الشخص الذي يعرف موضوعاً معيناً أفضل من غيره، كقاعدة البيانات أو نظام الدفع أو الأمن. وهذا أقوى مصدر للمهندس، ولكنه لا يعمل إلا إذا عرف الناس بخبرتك.
- المعلومات Information: أن تعرف ما يحدث في الفرق الأخرى، وما خطة المنتج للربع القادم، وما المشكلة التي تقلق الإدارة. والشخص الذي يربط بين معلومات من أماكن مختلفة يصبح مرجعاً.
- العلاقات Relationships: أن تعرف أشخاصاً في فرق أخرى، ويعرفوك، ويثقوا بك. وهذه لا تبنى في حفلات الشركة، وإنما في المرات التي ساعدت فيها فريقاً آخر في مشكلة، أو راجعت وثيقته بجدية.
- السمعة Reputation: ما يقوله الناس عنك عندما لا تكون في الغرفة: أنه يسلم ما يعد به، أو أنه دقيق، أو أنه صعب في التعامل. والسمعة تبنى ببطء وتخسر بسرعة.
- الحضور Presence: أن تكون في المكان الذي تتخذ فيه القرارات، كاجتماع مراجعة المعمارية Architecture Review أو تخطيط الربع Quarterly Planning، لأن من يحضر يؤثر، ومن يغيب يسمع النتيجة.
- الموارد Resources: أن تملك شيئاً يحتاجه غيرك، كبيئة الاختبار Staging أو صلاحية النشر Deployment أو وقت فريقك. وهذا مصدر قوة يستخدم كثيراً بطريقة سيئة، فيصبح الشخص بوابة يمر منها الجميع بإذنه.
ولاحظ أن أول خمسة مصادر تتعلق بأن يعرف الناس ما تعرفه وما تفعله. لذلك أغلب ما يسميه المهندسون «سياسة» هو في الحقيقة مسألة رؤية: هل يرى الأشخاص المؤثرون عملك وخبرتك؟
التأثير أم التلاعب؟ Influence vs Manipulation
أكثر ما يجعل المهندسين يرفضون السياسة أنهم يخلطون بين التأثير والتلاعب. والفرق بينهما ليس في النتيجة، فكلاهما يحاول أن يحصل على قرار معين، وإنما في الطريقة. والاختبار البسيط الذي ذكرناه في مقال أصحاب المصلحة يصلح هنا أيضاً: هل تستطيع أن تفعل ما تفعله أمام الجميع؟
والمنطقة الرمادية هي الأهم، لأن أغلب الناس لا يخفون معلومات ليفشل غيرهم، ولكن كثيرين يعرضون الأرقام التي تخدمهم فقط، أو يتحدثون مع المدير عن خلاف قبل أن يتحدثوا مع زميلهم. وفي هذه المنطقة اسأل نفسك سؤالاً ثانياً: لو فعل زميلي هذا معي، هل سأراه عادلاً؟ فإذا كنت ستنزعج لو عرض زميلك نصف الأرقام في نقاش معك، فلا تفعله أنت.
والقاعدة التي تحميك على المدى الطويل أن السمعة أهم من أي قرار واحد. فالمهندس الذي يكسب نقاشاً بنصف الحقيقة قد يحصل على ما يريد هذه المرة، ولكن الناس يتذكرون، وفي المرة القادمة لن يصدقوا أرقامه حتى لو كانت كاملة.
العمل اللاصق Glue Work
في سنة 2019 ألقت المهندسة Tanya Reilly محاضرة بعنوان Being Glue، وأصبحت من أكثر ما يستشهد به في هذا الموضوع. والعمل اللاصق Glue Work في تعريفها هو العمل الأقل ظهوراً الذي يجعل الفريق فعالاً: فك تعطل الزملاء Unblocking، ومراجعة وثائق التصميم Design Docs، وتأهيل الموظفين الجدد Onboarding، وتحسين طريقة العمل، والتنسيق بين الفرق. وفكرتها أن المشاريع لا تنجح بالكود وحده، وأن هذا العمل ضروري، ولكنه نادراً ما يظهر في قرارات الترقية.
وفي المثال الذي تعرضه Reilly، مهندسة قادت تأهيل الزملاء وصححت اتجاه المشروع ووضعت معايير الفريق، ثم قيل لها في التقييم إن مهاراتها الشخصية ممتازة ولكنهم لا يرونها مهندسة. والخطر الذي تحذر منه أن العمل اللاصق إذا جاء مبكراً في المسيرة المهنية، وعلى حساب العمل التقني الظاهر، يحد من تقدم صاحبه، وقد يدفعه للخروج من المجال. ونصيحتها للأفراد أن يتحدثوا مع مديريهم صراحة عن معايير الترقية والعمل المطلوب للوصول إليها، وأن يرفضوا أخذ أكثر من نصيبهم العادل من العمل الذي لا يقود إلى ترقية، وأن يستمروا في بناء مهاراتهم التقنية، لأن من يعمل اللاصق فقط يتحسن في اللاصق فقط. ونصيحتها للمدراء أن يتابعوا هذا العمل كما يتابعون غيره، ويوزعوه بقصد بدلاً من أن يقع على من يتطوع دائماً، وأن يذكروا من قاد وليس فقط من ساعد.
وهذا يفسر جزءاً كبيراً مما يراه المهندسون «سياسة»: الشخص الذي رقي لم يكن بالضرورة أفضل، ولكن عمله كان فوق الخط، وعملك كان تحته.
ثلاث حالات توضيحية Case Studies
الحالات التالية توضيحية، وليست قصصاً لأشخاص حقيقيين، وإنما مواقف تتكرر في الفرق التقنية. وفي كل حالة سوف نرى ما يحدث عادة، وما الذي يزيده سوءاً، وما الذي ينجح، والعبارات التي تقولها، وكيف توثق، ومتى تصعد، ومتى يكون الحل أن تغادر.
الحالة الأولى: مهندسة يقوم الفريق على عملها ولا تراه الإدارة Invisible Work
لنفرض أن مهندسة في فريق التطبيقات في شركة تقدم خدمات توصيل، وهي من أقدم أعضاء الفريق. وخلال السنة الماضية أهلت ثلاثة مهندسين جدد، وكتبت دليل الإطلاق Release Guide الذي يستخدمه الجميع، ونسقت مع فريق الخلفية Backend في كل ميزة مشتركة، وكانت أول من يرد في كل حادثة Incident. وفي نفس الوقت أطلقت عدداً أقل من الميزات من زميل انضم معها في نفس السنة. وفي دورة الترقيات Promotion Cycle رقي الزميل، وقيل لها إنها تحتاج «أثراً تقنياً أوضح».
ماذا يحدث عادة: تشعر بالظلم، وتقرر أن تتوقف عن كل العمل اللاصق فجأة، فيرتبك الفريق، ويسأل الجميع لماذا تغيرت. أو تستمر كما هي وتنتظر أن يلاحظ أحد، ثم تبدأ بالبحث عن عمل آخر بهدوء.
ما الذي يزيده سوءاً: أن تلوم زميلها الذي رقي، وهو لم يفعل شيئاً خاطئاً. وأن تتحدث عن الظلم في المحادثات الجانبية دون أن تتحدث مع مديرها. وأن تنتظر أن يرى المدير عملاً لم يكتب في أي مكان.
ما الذي ينجح: ثلاث خطوات. الأولى أن تتحدث مع مديرها في الاجتماع الفردي One-on-One عن معايير الترقية بالضبط، وما الذي ينقصها، وتطلب أمثلة محددة بدلاً من «أثر تقني أوضح». والثانية أن تجعل عملها اللاصق مرئياً، أي أن تكتب أثره: كم يوماً أخذ تأهيل المهندس الجديد قبلها وبعدها، وكم حادثة منعها دليل الإطلاق. والثالثة أن تعيد التوازن بين العمل اللاصق والعمل التقني الظاهر، فتأخذ مشروعاً تقنياً واضحاً تقوده، وتطلب من مديرها أن يوزع التأهيل والتنسيق على غيرها أيضاً.
عبارات تقولها:
«أريد أن أفهم معيار الترقية بالضبط. عندما تقول أثراً تقنياً أوضح، هل يمكن أن تعطيني مثالاً من عمل شخص في المستوى التالي؟»
«خلال السنة أهلت ثلاثة مهندسين، وكلهم أطلقوا أول ميزة في الأسبوع الثاني، وكان المتوسط قبلها شهراً. هل يحسب هذا في التقييم، وإذا لم يحسب فأين أضع وقتي؟»
«أقترح أن يتولى تأهيل الموظف القادم شخص آخر، وأن أقود مشروع نقل الإشعارات هذا الربع.»
كيف توثق: سجل شهري قصير لما قامت به خارج المهام المعلنة، ومعه أثره بالأرقام إن وجدت، تضعه في التحديث الأسبوعي Weekly Update لمديرها وفي ملف التقييم. وطريقة كتابة هذا التحديث في الفقرة التالية، والسجل الكامل لإبراز العمل Brag Document موضوع مقال مستقل في قسم المواقف الصعبة عن نسبة جهدك لغيرك.
متى تصعد ولمن: إذا تكرر نفس الرد في دورتين دون معايير واضحة، فاطلب حديثاً مع مدير مديرك Skip-level Manager عن مسارها المهني، وهذا طلب مشروع وليس شكوى. وإذا كان التقييم نفسه غير عادل بالأدلة، فهذا موضوع مقال التقييم الظالم في قسم المواقف الصعبة.
متى يكون الحل أن تغادر: إذا كانت المؤسسة لا تعترف بهذا العمل في تقييمها بأي شكل، وتطلب منها أن تستمر فيه، فهي تطلب عملاً لن تكافئه. وفي هذه الحالة البحث عن مؤسسة لها مسار يعترف بالقيادة التقنية غير المباشرة، كمسار Staff Engineer، قرار منطقي.
الحالة الثانية: زميل قريب من المدير Proximity
لنفرض أن مهندساً يلاحظ أن زميلاً في فريقه يحصل على المشاريع الأهم دائماً. والزميل يجلس مع المدير في الغداء، ويتحدث معه بعد الاجتماعات، ويرسل له ملخصات قصيرة عن عمله كل أسبوع. والمهندس يرى أنه أفضل تقنياً، ويشعر أن الزميل «يتملق» المدير.
ماذا يحدث عادة: يتحدث المهندس مع زملاء آخرين عن الموضوع، فيتشكل جو من الاستياء في الفريق، ويبدأ بمعاملة الزميل ببرود. وفي الاجتماعات يعترض على أي اقتراح من الزميل، حتى الجيد منها.
ما الذي يزيده سوءاً: أن يفترض النوايا السيئة دون دليل. وأن يحول الأمر إلى خلاف شخصي مع الزميل، فيصبح هو الشخص الصعب في نظر المدير. وأن يرفض بناء أي علاقة مع المدير لأنه يراها تملقاً، فيبقى المدير لا يعرف عنه إلا ما يراه في التذاكر Tickets.
ما الذي ينجح: أن يسأل نفسه بصدق: ما الذي يفعله الزميل ولا أفعله؟ وغالباً سوف يجد أن جزءاً كبيراً منه مشروع تماماً، فالمدير يعرف عمل الزميل لأن الزميل يخبره، ويثق به لأنه يتحدث معه. وهذا ليس تملقاً، وإنما تواصل. والخطوة التالية أن يبني علاقته المهنية بالمدير بطريقته، فيستخدم الاجتماع الفردي جيداً، ويرسل تحديثاً أسبوعياً، ويطلب المشروع الذي يريده صراحة بدلاً من أن ينتظر أن يعطى له. وإذا كان هناك تحيز حقيقي في توزيع المشاريع، فهذا يظهر بعد أن يطلب ويرفض بلا سبب، وليس قبل ذلك.
عبارات يقولها لمديره:
«أريد أن أقود مشروعاً من مشاريع الربع القادم، وخاصة نقل خدمة البحث، لأن عندي خبرة في Elasticsearch من مشروعي السابق. ما الذي تحتاج أن تراه مني لتعطيني إياه؟»
«لاحظت أني لا أخبرك بما أعمل عليه إلا في الاجتماع اليومي Daily Standup، فسأرسل لك ملخصاً قصيراً كل خميس، وأخبرني إن كان مفيداً.»
كيف توثق: المشاريع التي طلبها وتاريخ الطلب والرد، وهذا مهم إذا ظهر لاحقاً نمط من الرفض دون سبب. أما «الزميل يجلس مع المدير» فليس شيئاً يوثق.
متى تصعد ولمن: فقط إذا طلب صراحة وتكرر الرفض دون معيار واضح، أو إذا كان هناك تفضيل مبني على صلة شخصية لا علاقة لها بالعمل، كقرابة أو صداقة سابقة تظهر في التوظيف والترقيات. وهذا موضوع مختلف تماماً، وله مقالان في قسم المواقف الصعبة: عن التكتلات داخل الشركة، وعن المدير الجديد الذي يأتي بفريقه القديم.
متى يكون الحل أن تغادر: إذا وجد بعد طلب واضح ومتكرر أن المشاريع والترقيات توزع بالقرب الشخصي وحده، والإدارة الأعلى تعرف ولا تتدخل، فهذه ثقافة لن يغيرها وحده.
الحالة الثالثة: مهندس يرفض «السياسة» ويدفع ثمنها No Politics
وفي هذه الحالة الطرف الآخر على حق. لنفرض أن مهندساً أول Senior Engineer في فريق المنصة Platform Team، وهو من أقوى المهندسين تقنياً في الشركة، يرى أن كل ما ليس كوداً مضيعة للوقت. فلا يكتب وثائق تصميم لأن «الكود هو التوثيق»، ويرفض الاجتماعات مع الفرق الأخرى، وعندما لا يعجبه قرار يكتب في قناة الشركة العامة أنه «قرار غير مدروس»، ويرد على أسئلة مدير المنتج Product Manager بجمل قصيرة تفهم كأنها احتقار. وعندما رفض اقتراحه لإعادة بناء نظام النشر Deployment System، قال إن السبب أن الإدارة «لا تفهم التقنية».
ماذا يحدث عادة: الناس يحترمون خبرته، ولكنهم يتجنبون العمل معه. ومديره يدافع عنه في البداية، ثم يتعب. واقتراحاته التقنية الجيدة ترفض أو تؤجل، ليس لأنها خاطئة، وإنما لأن لا أحد خارج فريقه فهمها، ولأن من يملكون القرار لا يريدون أن يمنحوه انتصاراً بعد أن انتقدهم علناً.
ما الذي يزيده سوءاً: أن يفسر كل رفض بأنه سياسة، فلا يرى دوره فيه. وأن ينتقد القرارات علناً بعد اتخاذها، فيحرج من اتخذها. وأن يعتبر أن شرح عمله للناس غير التقنيين تنازل.
ما الذي ينجح: أن يفهم أن التأثير جزء من عمل المهندس الأول، وليس إضافة عليه، وأن اقتراحه الجيد الذي لم يفهمه أحد لم يفشل بسبب السياسة، وإنما بسبب التواصل. فيكتب وثيقة تصميم بلغة يفهمها مدير المنتج، ويتحدث مع أصحاب القرار قبل الاجتماع، ويوجه الاعتراض إلى صاحب القرار في جلسة خاصة بدلاً من القناة العامة. وكما يكتب Will Larson في دليل Getting in the Room، من أكثر ما يخرج الشخص من الغرف التي تتخذ فيها القرارات أن يكون متشدداً، وأن يرفض الالتزام بدلاً من أن يختلف ويلتزم، وأن يحرج من أدخله.
عبارات يقولها مديره له:
«اقتراحك لنظام النشر قد يكون أفضل من الحالي، ولكن لم يفهمه أحد خارج الفريق، وانتقادك للقرار في القناة العامة جعل من رفضه يتمسك برفضه. أريد أن أساعدك في إعادة عرضه، ولكن بوثيقة مكتوبة وجلسات قبل الاجتماع.»
وعبارات يقولها هو إذا أدرك المشكلة:
«كنت حاداً في القناة الأسبوع الماضي، وكان يجب أن أتحدث معك مباشرة. ما زلت أرى أن القرار يحتاج مراجعة، وسأكتب لك ما أراه بالأرقام.»
كيف توثق: هنا التوثيق ليس دفاعاً، وإنما أداة تأثير: وثيقة تصميم، وسجل قرار، وملخص للنقاش. فالمهندس الذي يكتب يصل تأثيره إلى من لم يحضر.
متى تصعد ولمن: بالنسبة له، التصعيد المشروع هو عرض اقتراحه على صاحب القرار بطريقة صحيحة، وليس الشكوى العامة. وبالنسبة لمديره، إذا استمر السلوك بعد حديث واضح، فهو موضوع أداء Performance، لأن الاحترام في التعامل جزء من العمل.
متى يكون الحل أن تغادر: قد يجد هذا المهندس أنه أسعد في دور تقني بحت في فريق صغير، وهذا خيار مشروع. ولكن إذا أراد أن يصل إلى مستوى يؤثر فيه على قرارات الشركة، فالمغادرة لن تحل المشكلة، لأنه سيجد نفس الطريقة في أي مؤسسة.
اجعل عملك مرئياً Visibility
الحالات الثلاث تعود إلى نقطة واحدة: الناس يتخذون قرارات بما يعرفونه، وعملك لا يصل إليهم وحده. وأبسط أداة لذلك تحديث أسبوعي قصير لمديرك، والفرق بين تحديث لا يفيد وتحديث يفيد واضح في الشكل التالي:
ولاحظ في التحديث الثاني سطر «ساعدت»، فهو المكان الذي يظهر فيه العمل اللاصق مع أثره، وسطر «عالق» الذي يطلب من المدير شيئاً محدداً، فيصبح المدير شريكاً في حل المشكلة بدلاً من أن يسمع عنها متأخراً. والتحديث لا يأخذ أكثر من عشر دقائق، ولكنه بعد ستة أشهر يصبح سجلاً كاملاً لعملك يرجع إليه المدير عند التقييم. وإذا كان مديرك يتابع كل خطوة بطريقة مزعجة، فمقال الإدارة الدقيقة Micromanagement في قسم المواقف الصعبة يشرح كيف يستخدم نفس التحديث لتقليل المتابعة.
والرؤية لا تعني أن تتحدث عن نفسك في كل اجتماع. فهناك طرق أهدأ وأكثر فعالية: أن تكتب وثيقة عن مشكلة حللتها يستفيد منها فريق آخر، وأن تعرض في الاجتماع الشهري للهندسة عرضاً قصيراً عن درس تعلمته، وأن تذكر زملاءك بأسمائهم عندما يساعدونك، فيفعلون نفس الشيء معك.
دخول الغرفة Getting in the Room
في دليل Will Larson المذكور، وهو من كتابه عن مهندسي المستوى Staff، يصف الغرف التي تتخذ فيها القرارات المهمة بأنها مهارة مهنية مستمرة: أن تدخلها، وأن تبقى فيها. وما يكتبه مفيد لكل مهندس يريد أن يؤثر في القرارات وليس فقط أن يسمع بها:
ومن أهم ما في هذا الدليل فكرة الراعي Sponsor، وهو شخص يملك مكاناً في الغرفة ويستخدم رصيده لكي تدخلها، ويجب أن يعرف أنك تريد ذلك. وهذا يختلف عن المرشد Mentor الذي ينصحك، فالراعي يذكر اسمك في مكان لا تكون فيه. ومن الطرق العملية التي يذكرها لتقليل تكلفة إدخالك أن تأخذ العمل الصغير الذي لا يريده أحد في الاجتماع، كتدوين المحضر والمتابعة بعده، فهذا يجعل وجودك مفيداً من أول يوم.
وفي المقابل يذكر أن ليست كل غرفة تستحق وقتك، وأن العمل الحقيقي لا يحدث في الغرف، فإذا وجدت أن اجتماعاً لا يفيدك ولا يفيده حضورك، فاخرج منه، وعندما تخرج ادعم شخصاً آخر ليأخذ مكانك.
متى تصبح السياسة مؤذية؟ Toxic Politics
كل ما سبق عن السياسة العادية، التي تعني أن الناس يقررون بما يعرفونه ومن يثقون به. ولكن هناك سياسة مؤذية فعلاً، وعلاماتها مختلفة: زميل ينسب عملك لنفسه بشكل متكرر، وكلام عنك ينتشر في غيابك، وقرارات تتخذ في جلسات خاصة ثم تعرض كأنها محسومة، ومعلومات تحجب عن أشخاص معينين ليفشلوا، وتوظيف وترقيات تتم داخل دائرة مغلقة من المعارف. وهذه ليست «قواعد لعبة» يجب أن تتعلمها، وإنما سلوكيات تضر بالمؤسسة، وبعضها يخالف واجبات صاحب العمل في نظام العمل، مثل المعاملة باحترام وتكافؤ الفرص.
وطريقة التعامل معها تختلف عن التعامل مع السياسة العادية، فهنا لا يكفي أن تجعل عملك مرئياً، وإنما تحتاج أن توثق، وأن تتحدث مع الشخص مباشرة عندما يكون ذلك آمناً، وأن تعرف متى تصعد إلى مديرك أو إلى الموارد البشرية HR. وكل واحدة من هذه الحالات لها مقال مفصل في قسم المواقف الصعبة: الشائعات ونسبة جهدك لغيرك، والتكتلات داخل الشركة، والمدير الجديد الذي يأتي بفريقه القديم، ومتى تلجأ إلى الموارد البشرية. وإذا كانت هذه السلوكيات نمطاً في الفريق كله وليست حادثة، فمقال علامات الفريق المؤذي في هذه المرحلة يساعدك أن تميز بين أسبوع سيئ وبيئة مؤذية.
والقاعدة التي تحميك هنا أن تبقى خطوطك الحمراء واضحة، حتى عندما يبدو أن الآخرين يكسبون بتجاوزها. فالمهندس الذي يرد على من نسب عمله لنفسه بأن ينسب عمل غيره لنفسه، يخسر الشيء الوحيد الذي لا يستطيع أحد أن يأخذه منه: سمعته.
ورقة التأثير غير الرسمي Influence Worksheet
الأداة العملية في هذا المقال ورقة تملؤها لنفسك مرة كل ثلاثة أشهر. وهي تختلف عن خريطة أصحاب المصلحة التي ترسمها لقرار واحد، فهذه عن مسارك أنت على المدى الأطول: ما القرارات القادمة التي تمسك، ومن يؤثر فيها فعلاً، وهل يرى هؤلاء عملك، ومن يرعاك، وما الذي لن تفعله. والنسخة الكاملة في الملف lab/influence-worksheet.md:
# ورقة التأثير غير الرسمي Informal Influence Worksheet
تملؤها مرة كل ثلاثة أشهر، في ساعة واحدة، ولا تشاركها مع أحد كما هي.
التاريخ: ..../..../....
## 1. القرارات القادمة التي تمس عملك (الأشهر الستة القادمة)
| القرار | متى يتخذ تقريباً | من يملكه رسمياً |
|---|---|---|
| مثال: اختيار منصة الرسائل الجديدة | الربع القادم | مدير الهندسة |
| | | |
| | | |
## 2. من يؤثر في هذه القرارات فعلاً
| الشخص (أو الدور) | لماذا يسمع له | ما الذي يهمه | علاقتك به الآن (قوية / عادية / لا توجد) | ما الذي تستطيع أن تقدمه له |
|---|---|---|---|---|
| | خبرة / معلومات / علاقات / سمعة / موارد | | | |
| | | | | |
| | | | | |
## 3. عملك كما يراه الآخرون
- ما آخر ثلاثة أشياء أنجزتها يعرفها مديرك؟
- ما العمل الذي قمت به ولا يعرفه أحد (تأهيل، مراجعات، توثيق، تنسيق)؟
- كيف تجعله مرئياً هذا الشهر (تحديث أسبوعي، وثيقة، عرض قصير، ذكر في الاجتماع الفردي)؟
- هل نسبة العمل غير المرئي من وقتك مناسبة لمستواك وما يقيمك عليه مديرك؟
## 4. الراعي Sponsor
- من الشخص الذي يذكر اسمك عندما تتاح فرصة لا تعرف عنها؟
- هل يعرف ما تريده في السنة القادمة؟
- إذا لم يوجد: من أقرب شخص يمكن أن يصبح كذلك، وما الذي يحتاج أن يراه من عملك؟
## 5. العلاقات التي تحتاجها
| مع من | الخطوة القادمة (قهوة، سؤال عن عمله، مساعدة في مشكلة، مراجعة وثيقته) | متى |
|---|---|---|
| | | |
| | | |
## 6. خطوطك الحمراء Red Lines
اكتب ما لن تفعله مهما كان المكسب، حتى تعرف حدودك قبل أن تحتاجها:
- لن أنسب عمل غيري لنفسي.
- لن أنقل كلاماً عن زميل في غيابه.
- لن أخفي معلومة يحتاجها غيري ليقرر.
- لن أقول في جلسة خاصة ما لا أستطيع قوله أمام الجميع.
- ...............وفي هذه الورقة لاحظ التالي:
- تبدأ بالقرارات وليس بالأشخاص، لأن الهدف ليس أن تتقرب من «المهمين»، وإنما أن تعرف من يؤثر في القرارات التي تمس عملك، وهذا يبقي العلاقات مرتبطة بالعمل وليس بالمصلحة الشخصية.
- عمود «ما الذي تستطيع أن تقدمه له» هو أهم عمود، فالعلاقة المهنية التي تأخذ فقط لا تدوم، والتي تبدأ بمساعدة حقيقية في مشكلة يهتم بها الطرف الآخر تبني ثقة سريعة.
- قسم «عملك كما يراه الآخرون» يكشف الفجوة بين ما تفعله وما يعرفه الناس، وهي غالباً أكبر مما تظن.
- الخطوط الحمراء في آخر الورقة وليست في أولها، لأنك تكتبها بعد أن ترى الصورة كاملة، وتعرف أين قد تشعر بالإغراء لتجاوزها.
أخطاء شائعة Common Mistakes
- أن تظن أن العمل الجيد يتكلم وحده: العمل الجيد يحتاج من يعرف به، وإذا لم تخبر به أنت فلن يعرفه أحد.
- أن تعتبر كل علاقة تملقاً: الحديث مع مديرك عن عملك ليس تملقاً، وإنما جزء من عملك.
- أن تأخذ كل العمل اللاصق: لأنك تجيده أو لأن أحداً لا يأخذه، فيصبح كل وقتك تحت الخط.
- أن تنتقد القرارات علناً بعد اتخاذها: الاعتراض مكانه قبل القرار، ومع صاحبه، وليس في القناة العامة.
- أن تفسر كل رفض بالسياسة: بعض الرفض سببه أن اقتراحك لم يشرح جيداً، أو أنه فعلاً ليس الأولوية.
- أن ترد على السياسة المؤذية بمثلها: تكسب معركة وتخسر سمعتك.
قائمة تحقق Checklist
- هل يعرف مديرك آخر ثلاثة أشياء أنجزتها وأثرها؟
- هل ترسل تحديثاً أسبوعياً قصيراً فيه ما أنجزت وما ساعدت فيه وما أنت عالق فيه؟
- هل تعرف من يؤثر في القرارات القادمة التي تمس عملك، وهل يعرفك؟
- هل لديك علاقة مهنية جيدة مع شخص واحد على الأقل في كل فريق تعتمد عليه؟
- هل يوجد من يرعاك ويعرف ما تريده في السنة القادمة؟
- هل نسبة العمل اللاصق من وقتك مناسبة، وهل تحدثت مع مديرك عن كيف يحسب؟
- هل اعتراضاتك تذهب لأصحاب القرار مباشرة وقبل القرار؟
- هل خطوطك الحمراء مكتوبة وواضحة لك؟
دليلالشائعات ونسبة جهدك لغيرك Credit Stealing: ماذا تفعل؟كيف ترد على كلام عنك في غيابك وعلى من يعرض عملك باسمه، بعبارات هادئة وأثر مكتوب يجعل عملك مرئياً دون أن تمدح نفسك.
دليلالتكتلات داخل الشركة In-group Bias: كيف تتعامل معهاكيف تفرق بين الصداقة في العمل والتكتل الذي يوظف ويرقي من دائرته، وماذا يفعل من هو خارجها، وما يجب على المدير وما يقوله نظام العمل.
دليلمدير جديد يأتي بفريقه القديم: سحب المسؤوليات Quiet Firingكيف تفرق بين إعادة تنظيم مشروعة وسحب مسؤولياتك تدريجياً حتى تغادر، وماذا توثق وتقول، وما يقوله نظام العمل السعودي قبل أن تقرر.
دليلعلامات الفريق المؤذي Toxic Team: كيف تميزه وماذا تفعلكيف تفرق بين فريق مرهق في فترة صعبة وفريق مؤذ فعلاً، وما الذي تفعله كعضو أو قائد، ومتى تصعد ومتى تحمي نفسك وتغادر.
دليلالخلاف التقني Conflict: كيف تختلف دون أن تخسر زميلكما الفرق بين الخلاف على الحل والخلاف على الشخص، وكيف تنقل النقاش التقني من الآراء إلى قرار مكتوب يلتزم به الجميع.
دليلتقييم أداء تراه ظالماً Performance Review: كيف تعترض؟ماذا تفعل في الأيام الأولى بعد تقييم لا يعكس سنتك، وكيف تعترض بالأدلة دون أن تخسر علاقتك بمديرك، ومتى يكون التقييم عادلاً.الخلاصة
وصلنا لنهاية الموضوع، وأهم ما فيه:
- سياسة المكاتب في أغلبها تفاعل القوة غير الرسمية مع القرارات، ومن يرفض فهمها لا يتخلص منها وإنما يتركها لغيره.
- القوة غير الرسمية تأتي من الخبرة والمعلومات والعلاقات والسمعة والحضور، وأغلبها يعتمد على أن يعرف الناس ما تفعله.
- الحد بين التأثير والتلاعب: هل تفعله أمام الجميع، وهل تقبله لو فعله غيرك معك؟
- العمل اللاصق ضروري ولكنه غير مرئي، فاكتب أثره، ولا تأخذ أكثر من نصيبك منه.
- اجعل عملك مرئياً بتحديث أسبوعي قصير، وابن علاقات مهنية مرتبطة بالعمل، واطلب ما تريده صراحة.
- السياسة المؤذية شيء آخر، تتعامل معها بالتوثيق والتصعيد، ولا ترد عليها بمثلها.
سجل التحديثات
- أكتوبر 2026: كتابة المقال، ومراجعة محاضرة Being Glue لـ Tanya Reilly، ودليل Getting in the Room لـ Will Larson، وصفحة كتاب Power لـ Jeffrey Pfeffer على موقع Stanford، بتاريخ 31 أكتوبر 2026.
